Die Kundenbewertung ist der Schlüssel für ein erfolgreiches CRM-System in der Hotellerie

Die Kundenbewertung ist der Schlüssel für ein erfolgreiches CRM-System in der Hotellerie von Manfred Krafft, Werner Reinartz, Heiko Müller1 In der Hotellerie hängt die Entscheidung zur Einführung eines Customer Relationship Management (CRM)-Systems hauptsächlich von einer CRM-kompatiblen organisatorischen Ausrichtung der Hotels ab. Kritische Erfolgsfaktoren sind dabei die Nutzung umfangreicher Kundenbewertungsver- fahren sowie die Fähigkeit, neue profitable Kunden zu gewinnen und gleichzeitig die „richtigen” Kunden zu binden. Dies sind die zentralen Ergebnisse einer branchenüber- greifenden Studie in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Dabei wurde untersucht, inwieweit CRM als Unter- nehmensstrategie und Managementkonzept bereits umge- setzt wurde, welc hes die Voraussetzungen für eine Umsetzung sind und welche Auswirkungen sich damit auf den Unternehmenserfolg ergeben. Befragt wurden 211 Führungskräfte aus den Branchen Energieversorgung, Finanzdienstleistung, Hotellerie sowie IT/Online-Business. 41 führende Hotels nahmen an der Untersuchung teil. Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch der Wissenschaft kommt der Frage, wie Kundenbeziehungen in der Hotellerie wirksam begründet, intensiviert und gepflegt werden können, eine zunehmende Bedeutung zu. Dabei reagieren Anbieter auf die unterschiedlichen Ertragswerte von Kundenbeziehungen immer häufiger mit Leistungspaketen und Marketing-Mix-Strategien, die je nach Kundenwert mehr oder weniger umfassend ausgestaltet sind. Im Grunde haben sich viele Unternehmen damit von einer bisher produkt- bzw. technologiegeprägten Ausrichtung entfernt und sich zu eher kundenzentrierten Organisationen gewandelt. Diese Entwicklung wurde begleitet von sehr hohen Investitionen in Customer Relationship Management (CRM)-Software und Informa- tionstechnologien, die Unternehmen helfen sollten, diese Kunden- orientierung zu unterstützen. Nach einer Studie der Aberdeen Group (2003) betrugen diese Investitionen im Jahr 2002 etwa 13,7 Milliarden US-$ und werden bis 2006 auf 17,7 Milliarden US-$ steigen. Im Kielwasser dieser Veränderungen mussten zahlreiche Hotels allerdings erfahren, dass derartige Investitionen allein nicht 1 Prof. Dr. Manfred Krafft ist Leiter des Instituts für Marketing an der West- fälischen Wilhelms-Universität in Münster. Prof. Werner Reinartz, Ph.D., ist Professor für Marketing beim INSEAD in Fontainebleau, Frankreich. Heiko Müller promoviert derzeit am Lehrstuhl für Marketing an der WHU und am ZMU. 1 ausreichen, um die eigenen Mitarbeiter sowie die Beschaffungs- und Vertriebspartner zu einer stärkeren Kundenfokussierung zu führen. In jüngst veröffentlichten kommerziellen Studien wurden Probleme analysiert, die mit der Umsetzung von CRM-Strategien einhergehen. Diese Studien zeigen, dass rund 70% der CRM-Projekte keine Ertragswertsteigerung nach sich ziehen und in einigen Fällen sogar nur Verluste hervorrufen. Trotz der großen Bedeutung von CRM als Unternehmensstrategie fristet diese Thematik in der empirischen Forschung ein stief- mütterliches Dasein. Es fehlt bisher an fundierten Arbeiten, die CRM-verantwortlichen Führungskräften gesicherte Erfahrungen vermitteln, wie CRM erfolgreich umgesetzt werden kann. Im Rahmen einer länder- und branchenübergreifenden empirischen Studie sollten daher Erkenntnisse zur Gestaltung, den Bestim- mungsfaktoren und Erfolgen von CRM gewonnen werden. Dabei wurde ein besonderer Fokus auf die Hotellerie gelegt. Die folgenden Fragestellungen standen im Mittelpunkt:· • Welche Formen der Gestaltung von CRM als Unternehmens- strategie sind in der Praxis vorherrschend? Inwieweit werden diese Strategien durch Mitarbeiterführung und IT ergänzt? In welchem Umfang ist CRM bereits umgesetzt? • Folgen CRM-Aktivitäten den Stufen des Kundenlebenszyklus, wird also systematisch in den Phasen der Kunden(rück-)ge- winnung, der Intensivierung/Kundenbindung und der Beendigung von Geschäftsbeziehungen vorgegangen? • Welchen Einfluss auf die Gestaltung von CRM-Strategien üben das Wettbewerbsumfeld, Unternehmensressourcen oder Kunden- strukturen aus? • Wodurch sind besonders erfolgreiche bzw. erfolglose Unter- nehmen gekennzeichnet, die CRM-Maßnahmen einsetzen? • Können Empfehlungen abgeleitet werden, um CRM-Strategien zum Erfolg zu führen? Die Studie besteht aus drei Abschnitten und beginnt mit der Bestimmung der jeweiligen Unternehmensstrategie und den vor- liegenden Rahmenbedingungen. Anschließend wird eine detaillierte Analyse der unterschiedlichen CRM-Aktivitäten durchgeführt. Die Untersuchung endet mit einem Vergleich der Unternehmen, die CRM sehr intensiv bzw. weniger intensiv betreiben. 2 Die Rahmenbedingungen In der Hotellerie wird CRM vor allem durch den effektiven Einsatz der Mitarbeiter und weniger durch die technologische Ressourcenausstattung beeinflusst. Diese Behauptung wird durch einen Blick auf die Verantwortung für CRM-Maßnahmen bestätigt. In der Hotellerie ist das Top Management primär für CRM-Aktivitäten verantwortlich. Mit 41,7 % liegt das Top Management klar vor den Marketing-Verantwortlichen (16,7 %) und den Vertriebsleitern (13,9 %). Obwohl die Einbeziehung des Top-Managements eine der zentralen Voraussetzungen für den Erfolg der CRM-Aktivitäten darstellt, sollten auch die Fachkompetenzen der übrigen funktionalen Bereiche gebündelt werden. Die am weitesten fortgeschrittenen Unternehmen integrieren die unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette durch die Bildung funktions- übergreifender Verantwortlichkeiten. Das Top Management sollte eine klare CRM-Vision vertreten und die Mitarbeiter dazu motivieren, ihren Teil zum Erfolg beizutragen. Die fundamentalen Treiber der CRM-Aktivitäten in der Hotellerie sind die CRM-kompatible organisatorische Ausrichtung und die Größe des Marketing-Budgets. Ein Vergleich der verschiedenen Branchen offenbart, dass die Hotellerie eine größere CRM- kompatible organisatorische Ausrichtung sowie ein kleineres Marketing-Budget aufweist. Dies ergab eine Messung der relativen Stärke des Zusammenhanges zwischen unterschiedlichen Marketingstrategien und dem Intensitätsgrad der CRM-Aktivitäten, der durch einen CRM-Index dargestellt wird. Der Anzahl und Intensität der Nutzung von Vertriebskanälen wird in fast allen Branchen eine hohe Bedeutung beigemessen. Trotzdem konzentrieren die meisten Hotels ihre Aktivitäten auf vergleichsweise wenige Distributionskanäle. Von 13 untersuchten Vertriebskanälen nutzt die Hotellerie mit durchschnittlich 7,71 die größte Anzahl von Verkaufskanälen und greift sowohl auf interne als auch externe Vertriebskanäle zurück. Die am meisten genannten Vertriebskanäle sind das eigene sowie das fremde Direct Marketing (Mailings, Kataloge etc.), interne und externe Online-Aktivitäten sowie Call Center (siehe Graphik). 3 Die Hotellerie nutzt sowohl interne als auch externe Vertriebswege Wiedergegeben ist der Anteil der Unternehmen, die den jeweiligen Absatzkanal wenig bis sehr intensiv nutzen Reisende 65,9% Ein-Firmen-Handelsvertreter 22,0% Mehr-Firmen-Handelsvertreter 39,0% Eigenen Filialen/Niederlassungen 65,9% Einzelhändler 39,0% Großhändler 63,4% Franchise-Partner 31,7% Eigene Online-Shops, Portale, Marktplätze etc. 80,5% Fremde Online-Shops, Portale, Marktplätze etc. 80,5% Telefon (Call Center) 73,2% Eigenes Direct Marketing (Mailings, Kataloge etc.) 95,1% Fremdes Direct Marketing (Mailings, Kataloge etc.) 80,5% Makler 34,1% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Quelle: Krafft/Hoyer/Reinartz/Müller (2002), S. 39 Die Hotellerie misst der Anzahl und Intens ität der Nutzung von Vertriebskanälen eine sehr große Bedeutung zu und wendet eine Multi-Channel-Strategie an. Die Komplexität und Intensität einer Multi-Channel-Strategie hat dabei einen starken Einfluss auf das Management und den Erfolg eines CRM-Systems. Nur wenn Hotels die Kundenkontakte über die verschiedenen Verkaufskanäle koordinieren und beim Kunden der Eindruck entsteht, dass sich die Unternehmen dabei konsistent und konsequent verhalten, werden sich Vorteile aus der Multi-Channel-Strategie ergeben. Andererseits bedeutet ein Mangel an Koordination eine Bindung kostenintensiver Ressourcen, ohne dabei die gewünschten Erfolge zu erreichen, und dies kann sogar zu einer Verärgerung der loyalen Kunden führen. Das CRM-System Ein CRM-System besteht aus den drei zentralen Elementen Kunden(rück-)gewinnung, Bindung/Intensivierung und Beendigung von Kundenbeziehungen. Die Intensität der einzelnen CRM- Aktivitäten wird daran gemessen, wie viele Aktivitäten in den einzelnen Elementen angewendet werden (siehe untere Abbildung).