CRM ‑ Erfolgsfaktoren in der Finanzdienstleistungsbranche

CRM – Erfolgsfaktoren in der Finanzdienstleistungsbranche von Manfred Krafft und Heiko Müller1 In der Finanzdienstleistungsbranche hängt die Entscheidung zur Einführung eines Customer Relationship Management (CRM)-Systems hauptsächlich von der Ressourcenaus- stattung, dem Einsatz der Qualitätsführerschaftsstrategie und dem Innovationsklima innerhalb des Unternehmens ab. Kritische Erfolgsfaktoren sind dabei die Nutzung hoch entwickelter Kundenbewertungsmethoden, der Einsatz CRM- kompatibler Anreizmechanismen sowie die Fähigkeit, ertragsstarke Neukunden zu gewinnen und gleichzeitig ertragsstarke Stammkunden zu binden. Dies sind die zentralen Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Dabei wurde untersucht, inwie weit CRM als Unternehmensstrategie und Managementkonzept bereits verwirklicht wurde, welches die Voraussetzungen für eine Umsetzung sind und welche Auswirkungen sich damit auf den Unternehmenserfolg ergeben. Befragt wurden 211 Führungskräfte aus den Branchen Finanzdienstleistung, Hotellerie, Energie - versorgung sowie IT/Online-Business. 78 führende Finanzinstitute nahmen an der Untersuchung teil. Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch der Wissenschaft kommt der Frage, wie Kundenbeziehungen in der Finanzdienst- leistungsbranche wirksam begründet, intensiviert und gepflegt werden können, eine zunehmende Bedeutung zu. Dabei reagieren Anbieter auf die unterschiedlichen Ertragswerte von Kunden- beziehungen immer häufiger mit Leistungspaketen und Marketing- Mix-Strategien, die je nach Kundenwert mehr oder weniger umfassend ausgestaltet sind. Im Grunde haben sich viele Unternehmen damit von einer bisher produkt- bzw. technologie- geprägten Ausrichtung entfernt und sich zu eher kundenzentrierten Organisationen gewandelt. Diese Entwicklung wurde begleitet von sehr hohen Investitionen in Customer Relationship Management (CRM)-Software und Informa- tionstechnologien, die Unternehmen helfen sollten, diese Kunden- orientierung zu unterstützen. 1 Prof. Dr. Manfred Krafft ist Leiter des Instituts für Marketing an der Westfälischen Wilhelms -Universität in Münster. Dipl. Ök. Heiko Müller ist externer Doktorand am Lehrstuhl für Marketing, WHU Koblenz und arbeitet bei der Siemens AG in München. 1 Im Kielwasser dieser Veränderungen mussten zahlreiche Finanz - dienstleister allerdings erfahren, dass derartige Investitionen allein nicht ausreichen, um die eigenen Mitarbeiter sowie die Be- schaffungs - und Vertriebspartner zu einer stärkeren Kunden- fokussierung zu führen. Trotz der großen Bedeutung von CRM als Unternehmensstrategie fristet diese Thematik in der empirischen Forschung ein stief- mütterliches Dasein. Es fehlt bisher an fundierten Arbeiten, die CRM- verantwortlichen Führungskräften gesicherte Erkenntnisse vermitteln, wie CRM erfolgreich umgesetzt werden kann. Im Rahmen einer länder- und branchenübergreifenden empirischen Studie sollten daher Erkenntnisse zur Gestaltung, den Bestim- mungsfaktoren und Erfolgen von CRM gewonnen werden. Dabei wurde ein besonderer Fokus auf die Finanzdienstleistungsbranche gelegt. Die folgenden Fragestellungen standen im Mittelpunkt: • Welche Formen der Gestaltung von CRM als Unternehmens- strategie sind in der Praxis vorherrschend? • Folgen CRM-Aktivitäten den Stufen des Kundenlebenszyklus? • Welchen Einfluss auf die Gestaltung von CRM-Strategien üben das Wettbewerbsumfeld, Unternehmensressourcen oder Kunden- strukturen aus? • Wodurch sind besonders erfolgreiche bzw. erfolglose Unter- nehmen gekennzeichnet, die CRM-Maßnahmen einsetzen? • Können Empfehlungen abgeleitet werden, um CRM-Strategien zum Erfolg zu führen? 2 Aufbau der Untersuchung Die Studie besteht aus drei Abschnitten und beginnt mit der Bestimmung der jeweiligen Unternehmensstrategie und den vor- liegenden Rahmenbedingungen. Anschließend wird eine detaillierte Analyse der unterschiedlichen CRM-Aktivitäten durchgeführt. Die Untersuchung endet mit einem Vergleich der Unternehmen, die CRM sehr intensiv bzw. weniger intensiv betreiben. Für die Finanzdienstleister vergleichen wir außerdem die CRM-Strategien der über- und unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen. Die Rahmenbedingungen In der Finanzdienstleistungsbranche wird CRM durch den effektiven Einsatz der Mitarbeiter und die Technologieausstattung beeinflusst. Der Erfolg des CRM-Systems hängt insbesondere davon ab, inwieweit die Mitarbeiter die vorgegebene Strategie in Aktivitäten umsetzen. Diese Vermutung wird durch die Feststellung des Verantwortungsbereiches für die CRM-Aktivitäten deutlich. Bei den Finanzdienstleistern ist meistens das Top Management für CRM verantwortlich. Mit 27,1% liegt es damit knapp vor dem Marketing- Bereich (24,3%) und dem Vertrieb (18,6%). Dem IT-Bereich wird die Verantwortung nur bei 2,9% der Unternehmen zugewiesen. Obwohl die Einbeziehung der Top Manager eine der zentralen Voraussetzungen für den Erfolg der CRM-Aktivitäten darstellt, sollten gleichzeitig die Fachkompetenzen der funktionalen Bereiche gebündelt werden. Die am weitesten fortgeschrittenen Unternehmen integrieren die unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette durch die Bildung funktionsübergreifender Verantwortlichkeiten. Das Top Management sollte eine klare CRM-Vision vertreten und die Mitarbeiter dazu motivieren, ihren Teil zu dem Erfolg beizutragen. Die drei fundamentalen Treiber der CRM-Aktivitäten in der Finanzdienstleistungsbranche sind die Ressourcenausstattung, das Innovationsklima, und der Einsatz der Qualitätsführerschafts- strategie. Dies ergab eine Messung der relativen Stärke des Zusammenhanges zwischen unterschiedlichen Marketingstrategien und dem Intensitätsgrad der CRM-Aktivitäten, der durch einen CRM- Index dargestellt wird. Dabei wird das Innovationsklima bei den Unternehmen bereits recht hoch bewertet, und der Einsatz der Strategie der Qualitätsführerschaft ist als intensiv zu bezeichnen. Die Ressourcenausstattung wird dagegen nur als durchschnittlich empfunden. Auffällig ist im Industrievergleich, dass die Finanzdienstleistungsbranche bei allen drei Determinanten unterdurchschnittliche Werte erreicht. 3 Der Anzahl und Intensität der Nutzung von Vertriebskanälen wird bei allen anderen Industrien deutlich mehr Bedeutung beigemessen als bei der Finanzdienstleistungsbranche. Trotzdem konzentrieren die meisten Finanzinstitute ihre Aktivitäten auf relativ viele Distributionskanäle. Die Finanzdienstleister nutzen von 13 unter- suchten Vertriebskanälen mit durchschnittlich 5,94 die zweithöchste Anzahl gefolgt von der Hotellerie. Dabei werden vor allem unternehmenseigene Vertriebskanäle verwendet. Die Vorteile der Distribution mittels unternehmensfremder Kanäle bleiben daher ungenutzt. Die am meisten genannten Vertriebskanäle sind das eigene Direct Marketing (Mailings, Kataloge, etc.), eigene Filialen und Kundenberater im Außendienst (siehe untere Abbildung). Finanzdienstleister setzen Direct Marketing, Filialen und verkaufende Kundenberater als primäre Absatzkanäle ein Wiedergegeben ist der Anteil der Unternehmen, die den jeweiligen Absatzkanal wenig bis sehr intensiv nutzen Kundenberater im Aussendienst 70,5% Ein-Firmen-Handelsvertreter 37,2% Mehr- Firmen-Handelsvertreter 43,6% Eigenen Filialen/Niederlassungen 75,6% Einzelhändler 12,8% Großhändler 11,5% Franchise-Partner 23,1% Eigene Online-Shops, Portale, Marktplätze etc. 60,3% Fremde Online -Shops, Portale, Marktplätze etc. 30,8% Telefon (Call Center) 61,5% Eigenes Direct Marketing (Mailings, Kataloge etc.) 78,2% Fremdes Direct Marketing (Mailings, Kataloge etc.) 29,5% Makler 59,0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Quelle: Krafft/Hoyer/Reinartz/Müller (2002), S. 37 Die Komplexität und Intensität einer Multi-Channel-Strategie hat einen starken Einfluss auf das Management und den Erfolg eines CRM-Systems. Nur wenn Banken und Versicherungen die häufigen Kundenkontakte über die verschiedenen Verkaufskanäle koordinie- ren und beim Kunden der Eindruck entsteht, dass sich die Unternehmen dabei konsistent und konsequent verhalten, werden sich Vorteile aus der Multi-Channel-Strategie ergeben. Andererseits bedeutet ein Mangel an Koordination eine Bindung kostenintensiver Ressourcen, ohne dabei die gewünschten Erfolge zu erzielen. Dies kann zu einer Verärgerung loyaler Kunden führen. 4 Das CRM-System Ein CRM-System besteht aus den drei zentralen Elementen Kunden(rück-)gewinnung, Bindung/Intensivierung und Beendigung von Kundenbeziehungen.