Unternehmenssteuerung und -reporting im Mittelstand: im Spannungsfeld zwischen IT und Basel II

Diplom-Betriebswirt Diplom-Volkswirt Thomas Hülshorst Manfred Lingnau Unternehmenssteuerung und -reporting im Mittelstand: im Spannungsfeld zwischen IT und Basel II Einführung Durch Einführung von Basel II werden die Kreditvergaberichtlinien verschärft und somit der Zugang zu Krediten erschwert. Will ein Unternehmen zusätzliches Fremdkapital aufnehmen, so verlangt die Bank u.a. von dem kapitalsuchenden Unternehmen die Transparenz und Vollständigkeit des Berichtswesens. Dabei spielt die Größe des Betriebes, ausgedrückt in Umsatz oder Mitarbeiterzahl, keine Rolle. Auch kleine und Kleinstunternehmen benötigen transparente Planungs- und Controlling-Werkzeuge, um ein brauchbares Reporting aufzubauen. Für viele Kleinstunternehmen reicht vielleicht eine oder mehrere Excel Tabellen, aber diese stoßen bald an ihre Grenzen, wenn das Unternehmen expandiert und mehrere Sparten umfasst und die Anforderungen an den Planungsprozess wachsen. So sollten grundsätzlich die Teilpläne Finanzplan, Planbilanz sowie Plan-Gewinn-und- Verlust-Rechnung verknüpft werden. Die Gestaltung des Auswahlprozesses Die Planung des Auswahlprozesses für die Beschaffung der Reportingsoftware ist als ein Projekt anzusehen, das mehrere Tage, aber auch Monate, in Anspruch nehmen kann. Entsprechend detailliert sollte der Ablauf des Projektes geplant werden, wobei Techniken des Projektmanagements eingesetzt werden sollten. Dabei ist folgende Vorgehensweise zu empfehlen: 1. Anforderungen an die Software definieren, 2. alternative Lösungen suchen, 3. Evaluation der gefundenen Lösungen, 4. Entscheidung treffen Sinnvoll wäre ein Projektteam aus dem Geschäftsführer, dem kaufmännischen Leiter, dem EDV-Leiter und dem Leiter des Rechnungswesens zu bilden. Diese definieren die Anforderungen an die zu beschaffende Software wie z.B., Einbindung eigener Berichte, Festlegung von Kostenträger und –stellen, Einbeziehung von Planzahlen und eventuellen Abweichungen sowie die Möglichkeit einer jederzeitigen Auswertung der Ist- und Planzahlen. Hat man sich für eine bestimmte Software entschieden, so sollte man bei dem Hersteller nach Referenzkunden fragen und sich diese dort vorführen lassen. Die Bedeutung der Planung für das Rating Da das Rating die zukünftige Entwicklung des Unternehmens bewertet, ist die Qualität des Rechnungswesens und Controlling von entscheidender Bedeutung. Eine transparente und vollständige Unternehmensplanung ist eine wichtige Informationsquelle für Banken und andere externe Kapitalgeber hinsichtlich der weiteren Unternehmensentwicklung. Des Weiteren dient die Planung, neben dem Controlling, als wichtiges Informationsinstrument für die Geschäftsführung. Man unterscheidet drei Planungsebenen: In der ersten Ebene spricht man von der strategischen Planung, die den Rahmen des Unternehmens vorgibt. Hier erfolgt die Identifizierung von Erfolgspotentialen. Auf der zweiten Ebene erfolgt die Grobsteuerung d.h., hier werden operationale Ziele vorgegeben, wie z.B. Unternehmensbudget, Finanz- und Liquiditätsplanung, Werbebudget usw. Die Feinsteuerung erfolgt auf der dritten Ebene, d.h. hier werden Abweichungen mit Hilfe von Soll-Ist-Vergleichen aufgedeckt und analysiert. Bevor wir auf die einzelnen Teilpläne genauer eingehen, möchten wir noch grundsätzliches dazu anmerken. Die Festlegung von Plänen ist mit einer Zielvereinbarung gleichzusetzen und hat somit einen verbindlichen Charakter. Eine Plan-Bilanz bzw. eine Plan-GuV setzt sich aus verschiedenen Teilplänen zusammen, die untereinander Interdependenzen aufweisen. Auf Grundlage dieser Teilpläne wird die Liquidität und Rentabilität eines Unternehmens berechnet. Daher ist es eine conditio sine qua non, dass die Teilpläne untereinander abgestimmt werden müssen. Gewinn- und Verlustplanung Bei der Gewinn- und Verlustplanung werden die Erträge und Aufwendungen innerhalb einer bestimmten Periode, monatlich, quartalsweise oder jährlich, gegenüber gestellt. Ausgangspunkt sind die geplanten Umsätze und Kosten eines bestimmten Unternehmens- bereichs, wie z.B. Einkauf, Produktion, Vertrieb usw. Diese Einzelpläne werden verdichtet und zu einer Gesamt Plan-GuV zusammengefasst. Kosten- und Erlösplanung Die Planung der Kosten ist ein sehr aufwendiger Prozess, da hier Kostenstellen geplant und alle Kostenarten, fixe und variable, berücksichtigt werden müssen. So müssen die Kostenstellen nach Verantwortungsbereichen gegliedert und die Kosten- verursachung objektiv definiert werden. Des Weiteren sind Planungsperioden zu benennen und die Beschäftigungsplanung muss mit der Absatz- und Kapazitätsplanung abgestimmt werden. Weiterhin sind Einzel- und Gemeinkosten zu planen und vorzugeben sowie die Ermittlung „normaler Betriebsbedingungen“ vorzunehmen. Schließlich muss der Umsatz für die Planung der variablen Kosten geschätzt werden. Liquiditätsplanung Der Gegenstand der Liquiditätsplanung ist die Erfassung und Prognose aller Ein- und Auszahlungen. Ziel ist es, einen eventuellen Liquiditätsbedarf frühzeitig zu erkennen und die jederzeitige Zahlungsfähigkeit sicher zu stellen. Eine jederzeitige Liquidität ist die Grundvoraussetzung für das Fortbestehen eines Unternehmens. Andererseits soll die Planung aber auch unrentable Überliquidität erkennen. Unterschieden werden grundsätzlich: 1. die tägliche Finanzdispositionsrechnung für eine funktionierende Abwicklung der täglichen Zahlungen, 2. der Finanzplan, in dem die Ein- und Auszahlungen über mehrere Monate hinweg gegenüber gestellt werden und 3. der Kapitalbindungsplan, der eine mehrjährige Finanzvorschau beinhaltet. Die Liquiditätsplanung sollte täglich angepasst werden, sog. revolvierende Planung, wobei nach dem Vorsichtsprinzip vorzugehen ist d.h., erwartete Auszahlungen sollten zeitlich früher, Einzahlungen dagegen später eingeplant werden. Ansonsten lassen sich anhand von Zahlungsfristen bzw. Fälligkeitsangaben die Zahlungsströme berechnen. Sollte ein Kunde ankündigen, das Zahlungsziel zu überschreiten oder ein Lieferant Engpässe melden, so ist dies sofort in der Finanzplanung zu berücksichtigen. Bilanzplanung Die Plan-Bilanz kann zur Vorbereitung auf mögliche Banken- bzw. Investorengespräche hinsichtlich ratingrelevanter Kennzahlen (Cash-flow, dynamischer Verschuldungsgrad, working capital usw.) aufbereitet werden. Denn nur wer vorbereitet in ein solches Gespräch geht, kann eventuellen Einwänden frühzeitig begegnen und entsprechend selbstbewusst auftreten. Tauglichkeit der Balanced Scorecard für den Mittelstand Wie oben schon ausgeführt, sind u.a. die Transparenz der Unternehmensinformation und ein aussagekräftiges Reporting wichtige Kriterien bei der Beurteilung des Unternehmens durch Banken und andere externe Kapitalgeber. Die von Robert Kaplan und David Norton entwickelte Baloanced Scorcard ist unserer Meinung nach ein dafür geeignetes Instrument, auch und gerade für kleine und mittelständische Unternehmen. Der vier Bestandteile der Balanced Scorecard Die Idee besteht darin, nicht nur die finanzielle Lage eines Unternehmens zu analysieren, sondern weitere relevante Kriterien zu finden, die für die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung von Bedeutung sind. Die vier Perspektiven der Balanced Scorcard sind: 1. Finanzen, d.h. Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage 2. Kunden, d.h. Positionierung des Unternehmens in einem Marktsegment, Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 3. Geschäftsprozesse, d.h. Beschreibung des Unternehmens mit Hilfe der internen Arbeitsabläufe 4. Lernen/Wachstum, d.h. die Motivation und Ausbildung der Mitarbeiter Für jeden Bereich werden nun strategische Ziele festgelegt, die entweder von der Geschäftsführung oder aber dezentral, d.h. jeder Bereich legt sein Ziel fest, bestimmt werden. Im Finanzbereich sind die Anforderungen der Kapitalgeber zu berücksichtigen, aber auch der langfristige Erfolg, der das Überleben des Unternehmens sichern soll, wird als eines der Ziele verfolgt. Analog sind alle weiteren Ziele zu planen, so z.B. Ziele für die Kundenzufriedenheit und –bindung sowie für die Motivation und den Ausbildungsstand der Mitarbeiter und für die Verbesserung von Geschäftsprozessen. Strategische Ziele können u.a. sein: • verbesserte Kundengewinnung, • Steigerung des Marktanteils, • Erhöhung der Eigenkapitalrendite, • Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit Nach der Formulierung müssen die Ziele in einem zweiten Schritt konkretisiert werden, um Soll-Ist-Abweichungen berechnen zu können. Darauf aufbauend, müssen operationale Ziele, wie z.B. die Senkung der Kosten oder die Steigerung der Umsatzrentabilität, benannt und umgesetzt werden. Im letzten Schritt müssen auf den verschiedenen Ebenen Initiativen, z.B. Verbesserung der Werbemaßnahmen oder eine Qualitätsoffensive, ergriffen werden, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Balanced Scorecard ein hervorragendes Instrument für die Steuerung und das Reporting eines mittelständischen Unternehmens darstellt. Die Transparenz kommt auch zweifellos den Anforderungen der Banken nach Offenheit und Klarheit der Planung entgegen. Wichtig ist bei der Implementierung der Balanced Scorecard, die Bank hinsichtlich Einführung und Umsetzung des Projektes auf dem Laufenden zu halten. Die Prozesskostenrechnung Ein weiteres geeignetes Unternehmenssteuerungs- und Reportingsystem ist die Prozesskostenrechnung, die für Transparenz in der Kostenrechnung sorgt. Daneben liefert es wichtige Informationen für strategische Entscheidung in dem Unternehmen.