Strategisches Controlling

978-3-7910-2545-2 Baum/Coenenberg/Günther, Strategisches Controlling/4. Auflage © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Inhaltsverzeichnis Vorwort .................................................................................................................................................. V Abbildungsverzeichnis .........................................................................................................................XII 1 Grundlagen des strategischen Controlling..................................................................................... 1 1.1 Strategie-Begriff....................................................................................................................... 1 1.2 Controlling als Ansatz zur Unternehmenssteuerung ................................................................ 3 1.3 Strategisches Controlling ......................................................................................................... 5 1.3.1 Das Controlling-System .............................................................................................. 5 1.3.2 Strategisches Controlling als Teilsystem des Controlling........................................... 9 1.3.3 Das strategische Controllingsystem .......................................................................... 10 1.3.4 Von der strategischen Planung zum strategischen Management............................... 13 1.4 Die Gap-Analyse.................................................................................................................... 18 1.4.1 Die Gap-Analyse als Erklärung für die Notwendigkeit eines strategischen Controlling ................................................................................................................ 18 1.4.2 Die Gap-Analyse als Planungs- und Kontrollinstrument .......................................... 20 1.5 Strategischer Planungsprozess ............................................................................................... 23 1.5.1 Strategische Analyse ................................................................................................. 24 1.5.2 Strategiefindung ........................................................................................................ 24 1.5.3 Strategiebewertung.................................................................................................... 30 1.6 Ebenen der strategischen Planung.......................................................................................... 33 1.7 Bildung strategischer Geschäftseinheiten .............................................................................. 36 1.7.1 Zum Begriffsverständnis strategischer Geschäftseinheiten....................................... 36 1.7.2 Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten ................................................... 36 1.7.3 Unternehmensorganisation und Struktur strategischer Geschäftseinheiten .............. 39 1.8 Vernetztes statt lineares Denken ............................................................................................ 40 2 Unternehmens- und Umfeldanalyse.............................................................................................. 54 2.1 Zielsetzung der Unternehmens- und Umfeldanalyse ............................................................. 54 2.2 Umfeldanalyse ....................................................................................................................... 55 2.3 Unternehmensanalyse ............................................................................................................ 64 2.3.1 Ermittlung der strategischen Potenziale .................................................................... 65 2.3.2 Bewertung der strategischen Potenziale.................................................................... 71 2.3.3 Visualisierung der strategischen Potenziale mit Hilfe eines Stärken- Schwächen-Profils..................................................................................................... 72 2.4 SWOT-Analyse...................................................................................................................... 74 3 Geschäftsstrategien ........................................................................................................................ 75 3.1 Strategische Stoßrichtungen................................................................................................... 75 3.2 Kostenwettbewerb.................................................................................................................. 84 3.2.1 Das Produktlebenszykluskonzept.............................................................................. 84 3.2.1.1 Darstellung................................................................................................. 84 VIII Inhaltsverzeichnis 3.2.1.2 Das enge Konzept des Produktlebenszyklus ..............................................85 3.2.1.3 Das erweiterte Konzept des Produktlebenszyklus......................................87 3.2.1.4 Bedeutung des Produktlebenszykluskonzeptes für die strategische Unternehmensplanung ................................................................................88 3.2.2 Die Erfahrungskurve..................................................................................................91 3.2.2.1 Darstellung .................................................................................................91 3.2.2.2 Statische Ursachen für Erfahrungseffekte ..................................................93 3.2.2.3 Dynamische Ursachen für Erfahrungseffekte.............................................94 3.2.2.4 Berechnung der Kostenentwicklung...........................................................95 3.2.2.5 Bedeutung des Erfahrungskurvenkonzeptes für die strategische Unternehmensplanung ................................................................................98 3.2.3 Die Industriekostenkurve .........................................................................................107 3.2.3.1 Das Grundkonzept ....................................................................................107 3.2.3.2 Bedeutung der Industriekostenkurve für die strategische Unternehmensplanung ..............................................................................110 3.3 Qualitätswettbewerb .............................................................................................................113 3.3.1 Der Qualitätsbegriff .................................................................................................114 3.3.2 Die Wirkungen von Qualität....................................................................................119 3.4 Zeitwettbewerb .....................................................................................................................138 3.4.1 Ziele und Aufgaben des Zeitmanagements ..............................................................143 3.4.2 Historische Entwicklung des Zeitwettbewerbs ........................................................145 3.4.3 Grundsätze des Zeitmanagements............................................................................147 3.4.4 Response-Zeiten als Zielgröße des Zeitmanagements .............................................151 3.4.4.1 Response-Zeiten im innovativen Aktivitätszyklus ...................................154 3.4.4.2 Response-Zeiten im operativen Aktivitätszyklus .....................................156 3.4.4.3 Ansatzpunkte des Zeitmanagements.........................................................157 3.4.5 Strategische Ausrichtung des Zeitwettbewerbs .......................................................160 3.4.5.1 Zeitwettbewerb als Differenzierungsstrategie ..........................................161 3.4.5.2 Komplementäre Wirkungen im Magischen Dreieck der strategischen Erfolgsfaktoren ...................................................................166 3.4.5.3 Zeitwettbewerb als indirekte Strategie .....................................................170 3.4.6 Erfolgswirkungen zeitbasierter Wettbewerbsstrategien...........................................171 3.4.7 Grenzen des Zeitwettbewerbs ..................................................................................178 3.4.7.1 Teufelskreis des Innovationswettlaufs......................................................179 3.4.7.2 Beschleunigungsfalle................................................................................182 4 Unternehmensstrategien...............................................................................................................185 4.1 Portfolio-Konzepte ...............................................................................................................185 4.1.

978-3-7910-2545-2 Baum/Coenenberg/Günther, Strategisches Controlling/4. Auflage © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) V Vorwort zur 4. Auflage In den Wirtschaftswissenschaften beschäftigt man sich seit den 1960er Jahren intensiv mit der strategischen Planung und der hierauf basierenden Steuerung. In mehreren Zyklen hat strategi- sches Denken bis in die Gegenwart neue Impulse und Erweiterungen erfahren. Beispiele dafür sind das vernetzte Denken, die Auseinandersetzung mit Kernkompetenzen, der Shareholder Value-Ansatz oder die Balanced Scorecard. Die Einbettung des strategischen Denkens in das Controlling-System bestehend aus Informa- tion, Planung und Kontrolle ist die Geburtsstunde des strategischen Controlling. Der Übergang zum strategischen Management oder zur strategischen Führung ist dabei fließend. Intention dieses Buches ist es, einen Überblick über die Konzeption des strategischen Control- ling zu geben und Ansatzpunkte für dessen Umsetzung in die Unternehmenspraxis aufzuzei- gen. Es soll anhand des weiten Repertoires strategischer Instrumente gezeigt werden, wie un- ternehmerische Strategien geplant und kontrolliert werden können. Die Verbindung zwischen Konzepten des strategischen Managements und traditionellen operativen Steuerungsgrößen wie Cash Flow, Return on Investment oder Unternehmenswert herzustellen, ist ein wesentli- ches Anliegen dieses Buches. Aufgrund der erheblichen Veränderungen auf dem Gebiet des strategischen Controlling war die zweite Auflage im Vergleich zur ersten Auflage neu konzipiert und gestaltet und in die dritte Auflage ein Kapitel zum Performance Measurement eingefügt worden. In der vierten Auflage wurden ebenfalls wieder einige Anregungen von Studenten, Hochschullehrern und Praktikern berücksichtigt, für die wir sehr dankbar sind. Die Auflage wurde überarbeitet und inhaltlich aktualisiert. Ansonsten wurde die bewährte Grundkonzeption des Buches beibehal- ten. Für die fachliche, inhaltliche Unterstützung bei der Bearbeitung der vierten Auflage sind wir Frau Dipl.-Kffr. Lucia Bellora zu besonderem Dank verpflichtet. Unsere beiden Sekretärinnen, Frau Jana Posselt und Frau Beate Haupt, die die Aufgabe des grammatikalischen Feinschliffs der nicht einfachen neuen deutschen Rechtschreibung übernahmen, haben wesentlichen Anteil an der redaktionellen Überarbeitung. Nicht zuletzt sei dem Verlag, allen voran Frau Marita Mollenhauer und Frau Knapp, für die sehr angenehmene verlegerische Betreuung und Unterstützung gedankt. Fulda / Augsburg / Dresden, im Juni 2007 Heinz-Georg Baum Adolf Gerhard Coenenberg Thomas Günther 1 1 Grundlagen des strategischen Controlling 1.1 Strategie-Begriff „Kennst Du den Gegner und kennst Du Dich, so magst Du 100 Schlachten ohne Gefahr schla- gen. Kennst Du Dich, aber den Gegner nicht, so sind Deine Aussichten auf Gewinn und Ver- lust gleich. Kennst Du weder Dich noch den Gegner, so wirst Du in jeder Schlacht geschlagen werden.“ Diese drei martialischen Verse des chinesischen Philosophen und Militärstrategen Sun Tse, die bereits ca. 500 v. Chr. geschrieben wurden, verkörpern in wenigen Worten das Wesen des Strategiebegriffs [vgl. Sun, W. (1971); Sun, W. (1988)]. Für den nachhaltigen, langfristigen Erfolg sind zwei Kräfte entscheidend: • die Kenntnis der eigenen Fähigkeiten („Kennst Du Dich ...“) und • die Kenntnis des eigenen Umfeldes („Kennst Du den Gegner ...“). Auf den wirtschaftlichen Bereich übertragen lassen sich hier die Unternehmensanalyse (ei- gene Stärken und Schwächen) und die Umfeldanalyse (Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes) ableiten. Beide Betrachtungsebenen sind miteinander in Einklang zu bringen und aufeinander abzustimmen, um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Die etymologischen Wurzeln des vielschillernden Begriffes „Strategie“ sind im altgriechi- schen Sprachgut als „stratos“ (das Heer) und „agein“ (führen) zu finden und damit ebenfalls militärischer Natur. Der Strategie-Begriff wurde bis Anfang des 20. Jahrhunderts v. a. als „mi- litärische Strategie“ verstanden, wie die auch gern von Unternehmensstrategen gelesenen Schriften von Caesar, Machiavelli, von Clausewitz und von Moltke deutlich machen [z. B. Caesar, G. I. (1988); Machiavelli, N. (1905); von Clausewitz, C. (1880); von Moltke, H. K. (1938)]. Die strategische Kriegslehre will nicht detaillierte Schlachtpläne ausarbeiten, son- dern vielmehr allgemeingültige Grundregeln aufstellen, die anschließend auf aktuell anste- hende, wenngleich militärische Probleme übertragen werden können. Um kriegerische Ausei- nandersetzungen erfolgreich zu bestreiten, wird der strikten Beachtung dieser Grundregeln ausschlaggebende Bedeutung beigemessen. In der Betriebswirtschaftslehre trat der Begriff „Strategie“ erst Anfang der 40er Jahre des 20. Jahrhunderts in den spieltheoretischen Ansätzen von John von Neumann und Oskar Mor- genstern auf [von Neumann, J. / Morgenstern, O. (1944)], wenngleich strategisches Gedan- kengut zu diesem Zeitpunkt in der Betriebswirtschaftslehre bereits fest etabliert war und ge- lebt wurde. Grundgedanke der Spieltheorie ist das Denken in Entscheidungsfeldern, das die Reaktion anderer Handelnder (= Spieler) berücksichtigt. In der klassischen Entscheidungs- theorie werden den Handlungsmöglichkeiten des Entscheiders (Aktionenraum) verschiedene Umfeldzustände (Zustandsraum) gegenüber gestellt. „Strategien“ werden hier als Vorschrif- ten verstanden, die jedem Umfeldzustand eine Handlungsmöglichkeit zuweisen [vgl. Bam- 2 1 Grundlagen des strategischen Controlling berg, G. / Coenenberg, A. G. (2006), S. 157.]. Strategien können im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang daher als Maßnahmen verstanden werden, die es dem Unternehmen erlauben, Umfeldveränderungen zu antizipieren bzw. flexibel hierauf zu reagieren. In der Spieltheorie sieht sich der Entscheider nicht nur verschiedenen möglichen exogen be- stimmten Umfeldzuständen (z. B. technologischen oder konjunkturellen Entwicklungen), son- dern auch mehreren alternativen Handlungsmöglichkeiten anderer Spieler (z. B. von Wettbe- werbern, Lieferanten oder Kunden) gegenübergestellt. Insofern ist eine Parallele zu obigen drei Versen von Sun Tse gegeben, der den Ausgang des „Krieges“ (in dem hier verfolgten Sinne des Unternehmenserfolgs) von der Kenntnis der eigenen Fähigkeiten (Aktionenraum) und der des Gegners (Zustandsraum) abhängig macht. In der Sprache der Spieltheorie wird daher als „Strategie“ eines Spielers ein Plan verstanden, der für jede Information über die Umfeldzustände, die dem Spieler im Zeitpunkt der Ausführung eines Zuges zur Verfügung stehen kann, eine (bedingte) Anweisung enthält, wie der Zug auszuführen ist. Anfang der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts fand der Strategiebegriff v. a. in den Arbeiten von Ansoff Eingang in die betriebswirtschaftliche Planungsrechnung [vgl. Ansoff, H. I. (1965), S. 108 ff.]. Dies hat in den folgenden Jahren eine intensive Diskussion um die Breite und die Bestandteile des Strategie-Begriffs sowie den Umfang des Strategiebildungsprozesses ausge- löst [vgl. Günther, T. (1991), S. 34 ff.]. Da sich eine endgültig richtige Definition des Begriffs „Strategie“ nicht finden lässt, soll auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen übertragen, etwas verkürzt, „Strategie“ als Weg zur Umsetzung eines Unternehmenszieles verstanden werden. Die Strategie legt damit die grobe Ausrichtung fest, um langfristig in einer Abfolge von Schritten das anvisierte Ziel zu errei- chen, und setzt sich in der Umsetzung aus einem Bündel einzelner Maßnahmen zusammen. Strategien sollen den Wandel im Unternehmensumfeld (z. B. Nachfrageveränderungen, verän- dertes Konkurrenzverhalten etc.) im entscheidungstheoretischen und spieltheoretischen Sinne gezielt berücksichtigen und eine flexible Antwort erlauben, welche die Erreichung des gesetz- ten Zieles gewährleistet. Durch die Zerlegung in einzelne Maßnahmen, die mit Meilensteinen im Rahmen eines Projektcontrolling oder mit Kennzahlen in einem Performance Measure- ment-System verbunden werden, werden Strategien auch kontrollierbar und damit steuerbar. Beispiel: Setzt sich ein Logistikunternehmen das Ziel, innerhalb von fünf Jahren zum größten Logistik- unternehmen der Welt zu werden und seinen Unternehmenswert zu verdoppeln, so gibt es zu- nächst bei einem mit zunehmendem Zeithorizont auch zunehmend unsicheren Unternehmens- umfeld eine Fülle von Handlungsmöglichkeiten, um dieses Ziel zu erreichen. Wird die Unter- nehmensstrategie als Weg zu diesem Ziel verstanden, lässt sich der eingeschlagene Weg wie in Abb. 1.1 beschreiben. Das Unternehmensziel wird im Beispiel stufenweise durch die Verfolgung der drei Strategien „Erschließung neuer Marktsegmente“, „regionale Expansion“ und „Kostenmanagement“ ange- strebt, hinter denen wiederum die in Abb. 1.1 beschriebenen einzelnen Maßnahmen stehen. 1.