Risikomanagement und Balanced Scorecard im Kontext integrierter wertorientierter Managementsysteme

Risikomanagement und Balanced Scorecard im Kontext integrierter wertorientierter Managementsysteme Dr. Werner Gleißner1 1. Wertorientierte Unternehmensführung: Chancen und Gefahren managen Eine wertorientierte Unternehmensführung ist ein gezieltes Management von Chancen und Gefahren (Risiken2) in einem dynamischen, oft turbulenten Umfeld. Da der Wert eines Un- ternehmens – als wichtigster Erfolgsmaßstab – sowohl von den zukünftigen Erträgen (bzw. den free Cashflows) als auch deren Risiken abhängt, wird Risikomanagement zum unver- zichtbaren Bestandteil jeder strategischen Unternehmensführung. Nachfolgend werden wir aufzeigen, welche Möglichkeiten bestehen, ein Risikomanagement- system mit einer Balanced Scorecard in einem wertorientierten Steuerungssystem zu ver- binden. Zunächst werden jedoch Aufgaben und Anforderungen an das Risikomanagement aus einer strategischen, wertorientierten Perspektive kurz skizziert. Der Unternehmenswert ergibt sich als Summe der risikoadäquat diskontierten zukünftigen „freien Cashflows“, also die Cashflows vor Zinsen aber nach Abzug der Investitionen in An- lage- und Umlaufvermögen. Aus dieser allgemeinen Definition zum Unternehmenswert las- sen sich unmittelbar Konsequenzen für die wertorientierte Unternehmenssteuerung ableiten. Grundsätzlich zeigen sich vier maßgebliche Hebel zur Steigerung des Unternehmenswertes, wobei die beiden ersten zusammen die Gewinne bzw. die Gewinnentwicklung beschreiben [1]: • Umsatzwachstum (z. B. Markdurchdringung, Marktentwicklung etc.) • Steigerung der Umsatzrentabilität (z.B. durch Kostensenkung) • Effizientere Kapitalnutzung (z.B. Abbau von Forderungen und Vorräten) Zunächst sollen die sonst oft vernachlässigten Risiken, ihre Messung und Aggregation sowie ihre Bedeutung für den Unternehmenswert näher betrachtet werden. Als Risiko bezeichnet man die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierende, durch „zufällige“ Störungen verursachte Möglichkeit, geplante Ziele zu verfehlen (Risiken als „Streuung“ um einen Erwartungs- oder Zielwert). Dabei kann man Risiken beispielsweise auch als sogenannten Value-at-Risk messen. Der Value-at-Risk (VaR) ist dabei definiert als Schadenshöhe (Abweichung vom Erwartungswert), die in einem bestimmten Zeitraum („Hal- teperiode“, z.B. ein Jahr) mit einer festgelegten Wahrscheinlichkeit (z.B. 97,5%) nicht über- schritten wird. Hohe Risiken eines Unternehmens zeigen sich dabei in erheblichen Schwankungsbreiten der zukünftigen Cashflows. Während beispielsweise Kostensenkungsmaßnahmen auf eine Steigerung der (Erwartungswerte) der free Cashflows abzielen, ist es eine Aufgabe des Risi- komanagements die Streuung bzw. die Schwankungsbreite der free Cashflows zu reduzie- ren und so einen Betrag zur Steigerung des Unternehmenswertes zu leisten. 1 Dr. Werner Gleißner, Geschäftsführer der RMCE RiskCon GmbH & Co. KG sowie Vorstand der FutureValue Group AG, Leinfelden-Echterdingen und Nürnberg. 2 Präziser spricht man von Risiko dann, wenn die Wahrscheinlichkeitsverteilungen bekannt sind. Ansonsten spricht man von Ungewissheit. Free Cash Flows Schwankungsobergrenze erwartete Cash Flows gemäß Unternehmensplanung Schwankungsuntergrenze Perioden Unternehmenswert (UW) als diskontierter free Cash- Flow Die Streuungsbänder sind die Konsequenzen der aggregierten Risikowirkung! Abb. 1: Free Cash-Flow, Risiko und Unternehmenswert 2. Kernfragen des strategischen Risikomanagements3 Welche Risiken und risikopolitischen Entscheidungen haben nun für den Unternehmenswert eine besonders große Bedeutung? Mit dieser Fragestellung befasst sich das strategische Risikomanagement. Strategisches Risikomanagement umfasst dabei alle unternehmerischen Maßnahmen des Umgangs mit Risiken, die auf eine nachhaltige Steigerung des Unterneh- menswertes (Erfolgs) abzielen. Im Kontext eines strategischen Risikomanagements sind insbesondere die folgenden vier Fragen zu beantworten, wobei Probleme bei der Beantwortung dieser Fragen auf grundle- gende Schwächen des bestehenden Risikomanagementsystems hinweisen: 2.1 Strategische Risiken: welche Faktoren bedrohen Erfolg und Erfolgspotentiale? Genau wie der Erfolg eines Unternehmens mittels steigender Gewinne letztendlich eine not- wendige (wenn auch nicht hinreichende) Bedingung für eine günstige Liquiditätsentwicklung ist, sind Erfolgspotentiale, also Kernkompetenzen, interne Stärken und Wettbewerbsvorteile, die Voraussetzung für zukünftige Gewinne bzw. Cashflows. Wenn bekannt ist, welche Fakto- ren für den Unternehmenserfolg maßgeblich sind, kann man in einem weiteren Schritt die „strategischen Risiken“ ermitteln. Strategische Risiken sind dabei all jene Risiken, die zu ei- ner wesentlichen Beeinträchtigung der Erfolgspotenziale des Unternehmens führen können. Wenn beispielsweise die Marke eines Unternehmens für den Erfolg entscheidend ist, wären Fehler in der Markenpolitik oder eine Imagebeschädigung durch einen öffentlichen Skandal ein solches strategisches Risiko. Diesen Risiken ist auf Grund ihrer Bedeutung für die Zu- kunftsfähigkeit des Unternehmens die besondere Aufmerksamkeit zu schenken. 2.2 Welche Kernrisiken soll das Unternehmen selbst tragen? Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen bestrebt sein, Erfolgspotenziale aufzubauen. Dabei ist es unvermeidlich, dass gewisse Risiken eingegangen werden. Beispielsweise muss ein Unternehmen, dessen Kernkompetenzen aus bestimmten technologischen Fähigkeiten bestehen, Risiken bezüglich Forschungs- und Entwicklungsausgaben eingehen. Diese Risi- ken, die in unmittelbaren Zusammenhang mit dem Aufbau bzw. der Nutzung von Erfolgspo- tenzialen stehen und nicht auf andere übertragen werden können, werden als „Kernrisiken“ bezeichnet. Bei allen anderen Risiken sollte dagegen geprüft werden, ob diese nicht zu ak- zeptablen Kosten auf andere Wirtschaftssubjekte übertragen werden können („Risikotrans- fer“). Neben dem Risikotransfer durch eine Versicherung kann auch der Einsatz von Deriva- 3 Der Text ist angelehnt an Gleißner, W., Risikopolitik und Strategische Unternehmensführung, in: Der Betrieb, 33/2000, S.1625-1629. ten auf Währungen, Zinsen oder Rohstoffpreise zum Risikotransfer genutzt werden. Ent- scheidungsrelevant für den Transfer derartiger Risiken sind die „Risikokosten“ der verschie- denen Handlungsalternativen, die Kosten der Risikobewältigung (z.B. Versicherungsprämie) ebenso umfassen wie der Umfang der selbstzutragenden Schäden und die Eigenkapitalkos- ten (vgl. Gleißner, W., Optimierung der Risikokosten, in : Zeitschrift für Versicherungswesen, 10/2002, S. 313-316). Ein konsequenter Transfer solcher „peripherer Risiken“ bietet den Vor- teil, dass mehr Risiken beim Aufbau von Erfolgspotenzialen eingehen werden können, ohne das Risikodeckungspotenzial des Unternehmens zu überfordern (vgl. 2.3). 2.3 Welche Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung ist als „Risikodeckungspotenzial“ nötig? Die erforderliche Eigenkapitalausstattung eines Unternehmens ist vom Risikoumfang abhän- gig. Das Eigenkapital (und die Liquiditätsreserve) ist letztlich das Risikodeckungspotenzial eines Unternehmens, das die (aggregierten) Wirkungen aller Risiken zu tragen hat. Für eine fundierte Beantwortung der Frage nach der angemessenen Eigenkapitalausstattung ist eine weitgehende Risikoanalyse unumgänglich, die neben Markt- und Leistungsrisiken auch die Kostenstruktur betrachtet. Da Eigenkapital teurer als Fremdkapital ist, sollte auch eine unnö- tig hohe Ausstattung des Unternehmens mit Eigenkapital vermieden werden, weil dies cete- ris paribus die Gesamtkapitalkosten steigert und den Unternehmenswert senken kann (vgl. 2.4). Zu beachten ist, dass das Verhältnis des aggregierten Risikoumfangs zum Risikodeckungs- potenzial die Wahrscheinlichkeit von Überschuldungs und Illiquidität bestimmt und somit das Rating eines Unternehmens (gemäß dem sog. Basel-II-Ansatz der Banken) maßgeblich be- einflusst. Ein gemessen an der erwarteten Ertragskraft und den Risiken ausreichende Eigen- kapitalausstattung ist somit notwendig, um einem Unternehmen den notwendigen Finanzie- rungsspielraum zu akzeptablen Konditionen zu erhalten. 2.4 Welcher risikoadjustierte Erfolgsmaßstab ist Zielgröße der Unternehmenssteue- rung? Damit eine Risikobewältigungsmaßnahme oder eine Investition einen positiven Beitrag zum Unternehmenswert leistet, ist es erforderlich, dass seine Rendite über dem risikoabhängigen Kapitalkostensatz liegt. Der Wertgewinn einer Unternehmensaktivität lässt sich dabei bei- spielsweise relativ einfach in Abhängigkeit der Differenz von Rendite und Kapitalkosten an- geben: Wertbeitrag = Kapitalbindung * (Kapitalrendite – Kapitalkostensatz). Finanziert wird ein Unternehmen mit Eigenkapital (EK) und Fremdkapital (FK). Der Kapital- kostensatz („weighted average cost of capital“ (WACC)) ergibt sich daher als Mittelwert der Fremdkapitalkosten kf (vom Rating abhängiger Kreditzinssatz) und den (höheren) Eigenkapi- talkosten ke, wobei mit dem Steuersatz s die steuerlichen Vorteile des Fremdkapitals erfasst werden. WACC = (1 - s) * FK / (EK+FK) * kf + EK / (EK + FK) * ke.