Risikomanagement

Risikomanagement Gesetzliche Grundlage durch KonTraG Was versteht das KonTraG unter Risiko? Der Risikomanagement-Prozess Risikoidentifikation Risikobewertung Risikosteuerung Risikoreporting und -überwachung Schlussbemerkung © A R B E I T S PA P I E R E D E R C A C O N T R O L L E R A K A D E M I E A G Risikomanagement Gesetzliche Grundlage durch KonTraG Zum 1. Mai 1998 wurde das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) verabschiedet. Damit reagierte der Gesetzgeber auf sich häufende spektakuläre Unternehmenspleiten, die oft kritisierte Kontrollschwäche in deutschen Unternehmen und die wachsende Bedeutung der Kapitalmärkte. Die Ziele des KonTraG sind vielfältig, z.B. • Verbesserung der Qualität der handelsrechtlichen Jahresabschlussprüfung, • Verbesserung der Kontrollmöglichkeiten durch den Aufsichtsrat, • Insbesondere aber Verbesserung der Information der Entscheidungsträger im Unternehmen. prüft verstärkt Vorstand Aufsichtsrat informiert umfangreicher richtet ein informiert umfangreicher berichtet z. T. direkt bestellt und betreibt Risiko- management- System (RMS) prüft die Qualität Kapitalmarkt Abschlussprüfer Abb. 1: Informationsflüsse nach KonTraG – RMS-zentriert Das KonTraG verändert eine Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen, u.a. das Aktiengesetz (AktG) und das Handelsgesetzbuch (HGB). Kernstück des KonTraG für den Controller ist die Forderung nach Einführung eines Risiko- management-Systems gemäß § 91 II AktG. Danach hat der Vorstand „geeignete Maßnah- men zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“. Außerdem ist nun im La- gebericht auch auf die Risiken der zukünftigen Entwicklung einzugehen (§ 289 I HGB). Ob- wohl KonTraG sich vorwiegend an börsennotierte Aktiengesellschaften wendet, ist sich die Literatur weitgehend einig, dass durch die amtliche Gesetzesbegründung die Neuregelung auch auf die Pflichten der Geschäftsführung anderer Rechtsformen ausstrahlt. Darüber hin- aus existiert die Verpflichtung der Konzernmuttergesellschaft zu einem Risikomanagement- System im gesamten Konzern (ohne dass dadurch die Geschäftsführungen der Tochter- unternehmen von ihren eigenen Sorgfaltspflichten entbunden würden). 1 © A R B E I T S PA P I E R E D E R C A C O N T R O L L E R A K A D E M I E A G Risikomanagement Was versteht das KonTraG unter Risiko? Allgemein werden unter Risiko alle Ereignisse und mögliche Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens verstanden, die sich ungünstig auf die Erreichung der Unter- nehmensziele auswirken können. Auch KonTraG bezieht sich ausschließlich auf die mög- lichen negativen Folgen einer Entscheidung, nicht auf mögliche positive Abweichungen vom Zielwert (Chance). Allerdings dürfte das Nicht-Erkennen von Chancen – sofern sich daraus bestandsgefährdende Folgen ergeben – ein Risiko im hier verstandenen Sinne sein. Zur Schnell-Diagnose möglicher Risiken aus unternehmerischem Handeln bietet sich fol- gendes Bild an: Planungsthema Weak signals Strategisch Lösen wir die Probleme der Kunden nachhaltig besser als der Wettbewerb? Tun wir die Dinge richtig? Tun wir die richtigen Lohnen sich unsere Dinge? Produkte/Dienstleistungen? Operativ Hard facts Abb. 2: Vexierbild zur Risikoidentifikation Das Rechteck symbolisiere ein Thema, über das in der Planung entschieden werden soll, z.B. ein neues Produkt, ein neuer Standort oder auch die gesamte Firma. In jedem Thema stecken zwei Aspekte: Einmal die strategische Frage „tun wir (noch) die richtigen Dinge“, d.h. gibt’s genügend Kundschaft für unsere Produkte und haben wir ausreichend Know how und Risiken können Know who? Zum Anderen aber auch die Frage, ob wir bei der operativen Umsetzung (lat. opus strategischer = das Werk) alles richtig machen. Welcher der beiden Aspekte im Vordergrund steht, hängt und operativer – wie bei einem Vexierbild – vom Blickwinkel des Betrachters ab: Steht er links unten und Natur sein schaut quasi „nach oben“ auf das Bild, so dominiert der strategische Aspekt; steht er rechts unten, rückt der operative Aspekt in den Vordergrund, der strategische ist nur latent vor- handen. Beides – strategisch und operativ – gehört jedoch in der Praxis zusammen und lässt sich nicht ohne weiteres auseinander dividieren. Risikomanagement bezieht sich also nicht nur auf die Stolpersteine, die das Tagesgeschäft erschweren, sondern beginnt bereits mit der Strategieformulierung. Daher steht die Feststellung der strategischen Stoßrichtung zu Beginn des Risikomanagement-Prozesses. 2 © A R B E I T S PA P I E R E D E R C A C O N T R O L L E R A K A D E M I E A G Risikomanagement Der Risikomanagement-Prozess Risikomanagement darf nicht als einmalige Aktion zu einem Stichtag „X“ gesehen werden, sondern als laufende Aufgabe, die in die Prozesse des Unternehmens zu integrieren ist. strategische Planung operative Planung z.B. z.B. SWOT-Analyse Controller's Planungs- Checkliste (Risk List) Identifikation interner und externer Risiken Risikobewertung (Ist-Zustand vor Maßnahmen) Risikosteuerung (Maßnahmenplanung) •vermeiden Risikostrategie •vermindern weiterhin bestehende •überwälzen operative Risiken •kompensieren/ diversifizieren •akzeptieren/tragen Risikobewertung (Soll-Zustand nach Maßnahmen) Risikoreporting und Dokumentation (Risikohandbuch) Rückkoppelung Risikoüberwachung Rückkoppelung (Soll-Ist-Vergleich) Abb. 3: Risikomanagement-Prozess als Regelkreis formuliert 3 © A R B E I T S PA P I E R E D E R C A C O N T R O L L E R A K A D E M I E A G Risikomanagement Risikoidentifikation Risiken erwachsen aus möglichen negativen Ereignissen und Entwicklungen in der Zukunft. Wie also lassen sich Risiken besser identifizieren als durch eine fundierte Planung dessen, was auf uns zukommt? Insofern ist Risikomanagement und -controlling seit jeher Aufgabe des Controllers und beginnt mit dem Aufbau eines Planungsinstrumentariums bzw. dem „Ab- klopfen“ der Planung auf darin steckende Risiken. Typische Instrumente im Bereich der stra- tegischen Planung sind z.B.