Organisatorische Fit Analyse

Organisatorische Fit Analyse Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist ein grundlegendes In- strument zur Strategieimplementierung. Sie dient dazu, das Verhalten der Mitarbeiter auf die Erfüllung der im Rahmen der Strategieformulie- rung festgesetzten strategischen Ziele und Maßnahmen hin auszurichten. Dementsprechend ist die Organisationsstruktur unter Orientierung an den strategischen Vorgaben zu gestalten (»Structure follows Strategy«). Im Rahmen einer strategiekonformen Organisationsgestaltung ist die Ermittlung des organisatorischen Fit von zentraler Bedeutung. Die orga- nisatorische Fit-Analyse untersucht, inwieweit die gegenwärtige Organi- sationsstruktur eines Unternehmens die verfolgte Strategie hinreichend unterstützt. Wird eine Lücke zwischen der aus strategischer Sicht erfor- derlichen organisatorischen Lösung und der gegenwärtig realisierten Struktur festgestellt, so werden Maßnahmen zur Überbrückung dieser Lücke eingeleitet. Definition und Zielsetzung Die organisatorische Fit-Analyse dient der strategieorientierten Optimie- rung der Organisationsstruktur. Es handelt sich hierbei um ein Mittel zur Identifizierung und Überwindung einer eventuellen Kluft zwischen der aus strategischer Sicht erforderlichen Soll-Organisation und dem organisatorischen Status quo. Dementsprechend ist dieses Instrument immer dann von Bedeutung, wenn die Konsistenz von Strategie und Or- ganisation überprüft werden soll. Typischerweise wird die Fit-Analyse bei einer Veränderung der strategischen Rahmenbedingungen genutzt – z. B. in der Folge einer strategischen Repositionierung oder aufgrund ei- Organisatorische Fit-Analyse 85 ner Fusion. Dabei kann sich der Einsatz der Fit-Analyse sowohl auf die Untersuchung einzelner Unternehmensbereiche wie Beschaffung, Pro- duktion oder Absatz als auch auf das Gesamtunternehmen beziehen. Die organisatorische Fit Analyse umfasst fünf Module Ausgehend von der verfolgten Wettbewerbsstrategie wird in einem ers- ten Schritt das organisatorische Anforderungsprofil abgeleitet. Hierzu werden die organisatorisch relevanten Ziele identifiziert und gewichtet. In einem zweiten Schritt wird die gegenwärtige Organisationsstruktur mit Blick auf die strategisch relevanten Zielkategorien analysiert. Durch den Vergleich der organisatorischen Soll-Konzeption mit dem organisa- torischen Status quo wird in einem dritten Schritt ein eventueller Ver- änderungsbedarf identifiziert. In einem vierten Schritt werden Maßnah- men zur Überbrückung der Soll-Ist-Differenz konzipiert. In einem fünften Schritt werden schließlich die strategiekonformen Maßnahmen ausgewählt und implementiert. Darstellung Im Rahmen der organisatorischen Fit-Analyse wird folgendermaßen vorgegangen: Ermittlung des organisatorischen Anforderungsprofils Zur Bestimmung einer strategiekonformen Organisationsstruktur sind zunächst die organisatorischen Implikationen der Strategie zu identifi- zieren. Hierzu sind aus den strategischen Grundsatzentscheidungen die erfolgsrelevanten Anforderungen an die Organisationsstruktur abzulei- ten. Derartige organisatorische Ziele können sich auf verschiedene As- pekte der Organisationsstruktur beziehen (z. B. Auftreten am Markt, Be- wältigung von Leistungsprozessen, Ressourcenbedarf, Steuerbarkeit des Unternehmens). Zur Systematisierung der unterschiedlichen Zielgrößen ist die Unter- scheidung verschiedener Effizienzkriterien zweckmäßig. Die Markteffi- 86 Das große Handbuch der Strategieinstrumente zienz betrifft das Auftreten des Unternehmens auf dem Beschaffungs- und dem Absatzmarkt. Relevant ist hier, inwiefern ein Unternehmen durch ein abgestimmtes Verhalten Poolungsvorteile nutzen bzw. das vor- handene Marktpotenzial durch ein produktübergreifend konsistentes Auftreten ausschöpfen kann (beispielsweise Realisierung von Mengenra- batten, Erleichterung von Cross-Selling-Erlösen bzw. Vermeidung von Substitutionseffekten). Die Prozesseffizienz untersucht, inwiefern mit ei- ner bestimmten Organisationsstruktur vorgegebene Prozessziele erreicht werden können (z. B. definierte Durchlaufzeiten). Gegenstand der Ressourceneffizienz ist der Ressourcenbedarf einer organisatorischen Lösung. Beleuchtet werden etwa der Auslastungsgrad des Personals und der Sachmittel sowie die Möglichkeit, Doppelarbeiten zu vermeiden. Die Führungseffizienz thematisiert die Steuerbarkeit des Unternehmens aus der Perspektive der Unternehmens-/Bereichsleitung. Zu betrachten ist hier, wie intensiv Leitungseinheiten in das Tagesgeschäft eingebunden sind und wie einfach und schnell strategische Entscheidungen im Unter- nehmen umgesetzt werden können. Einen Überblick über die Effizienzkriterien sowie besonders relevante Effizienzindikatoren gibt Abbildung 18. Nicht alle Effizienzkriterien und -indikatoren sind in jeder Situation von gleicher Bedeutung; vielmehr variiert ihre Relevanz in Abhängigkeit Effizienzkriterien Markt Prozesse Ressourcen Führung • Ist die Organisation auf die • Laufen die • Werden die • Erleichtert die Struktur die erfolgswirksamen Kunden strategisch Aufgaben mit Steuerung des Unternehmens? bedürfnisse angemessen kritischen optimalem • Werden Aufgaben eindeutig ausgerichtet? Prozesse Ressourcen zugeordnet? • Wird das vorhandene reibungslos? einsatz erfüllt? • Stimmen Kompetenz und Marktpotenzial organisatorische Verantwor ausgeschöpft? tung überein? Kundennähe Zeit Kosten Steuerbarkeit • Bedarfsgerechte • Schnelligkeit • Infrastruktur • Anzahl Hierarchieebenen Effizienzindikatoren Kundenberatung • Flexibilität kosten • Leitungsspanne • Abgestimmter Marktauftritt • Einfachheit • Personalkosten • Engpässe bei der – produktübergreifend • Transparenz • Doppelarbeiten Strategieumsetzung (Cross Selling) – zielgruppenübergreifend – regionenübergreifend • Personal Fit: Entsprechung Kunden / Mitarbeitereigenschaften Abbildung 18: Effizienzkriterien und -indikatoren Organisatorische Fit-Analyse 87 von dem konkreten Analyse-Anlass (Fit-Analyse für das Gesamtunter- nehmen oder einzelne Teilbereiche) sowie von den strategischen Rah- menbedingungen. Zur Bestimmung eines tragfähigen organisatorischen Anforderungsprofils müssen daher drei Festlegungen getroffen werden: • Gewichtung der Effizienzkriterien: Es ist offensichtlich, dass erfolgrei- che Unternehmen in allen vier Effizienzkriterien gute Ergebnisse erzie- len wollen. Dies ist jedoch problematisch, da zwischen den Effizienz- kriterien konfliktäre Beziehungen bestehen können, die im Vorfeld der Organisationsgestaltung aufgelöst werden müssen. So kann beispiels- weise im Maschinenbau eine am After-Sales-Service orientierte Differen- zierungsstrategie erfordern, dass ein Unternehmen zur Erzielung einer hohen Markteffizienz in verschiedenen Regionen mit jeweils eigenen Servicetechnikern präsent ist. Sind diese Servicetechniker nicht dauer- haft ausgelastet, so wirkt die mit Blick auf die Markteffizienz ggf. zweckmäßige Maßnahme hinsichtlich der Ressourceneffizienz negativ. Während im Falle der Differenzierungsstrategie ein solcher Ressour- cenaufwand gerechtfertigt sein kann, wird man sich im Falle einer Strategie der Kostenführerschaft eher zugunsten einer hohen Ressour- ceneffizienz entscheiden und Abstriche bei der Markteffizienz in Kauf nehmen. Derartige Wechselbeziehungen zwischen den Effizienzkrite- rien sind zu beachten, um sicherzustellen, dass realistische und nicht utopische Anforderungsprofile generiert werden. • Ermittlung der relevanten Effizienzindikatoren: Zur Bestimmung ei- nes Anforderungsprofils sind innerhalb der Effizienzkriterien die im Einzelfall relevanten Effizienzindikatoren zu ermitteln und zu gewich- ten. Dies erfolgt unter Rückgriff auf die verfolgte Strategie: So misst etwa ein Mehrprodukt-Unternehmen, das eine Cross-Selling-Strategie verfolgt, bei der Organisation des Vertriebsbereichs dem Effizienzindi- kator »produktübergreifend abgestimmtes Auftreten der Mitarbeiter« (Markteffizienz) eine besonders hohe Bedeutung bei; es muss zur Umsetzung dieser Strategie sichergestellt sein, dass die verschiedenen Mitarbeiter mit Kundenkontakt (Vertriebsaußendienst, -innendienst, technischer Service) im Rahmen der Kundenberatung konsistente Aus- sagen treffen, die dem Kunden einen Ergänzungs- bzw. Erweiterungs- kauf nahe legen. Ein Mehrprodukt-Unternehmen, das eine einzelpro- duktbezogene Profilierungsstrategie verfolgt, wird hingegen auf eine strikte Trennung der produktbezogenen Marktbearbeitungsaktivitäten achten.