Marken: Fragile und sensible Vertrauenssysteme

22 strategy Brand Risk Management Marken: Fragile und sensible Vertrauenssysteme Kleinste Unstimmigkeiten können das Vertrauen der Kunden in eine Marke nachhaltig erschüttern oder gar für immer zerstören. Auch in diesem Bereich braucht es ein Risk Management. _ V O N W O L F G A N G S C H I L L E R U N D R O L A N D F R A N Z E R B E N overview Für die meisten Unterneh- ie meisten Risikomanagement- überhaupt, finden hier nur sporadische men ist die Marke der origi- näre Werttreiber. Dieser Werttreiber ist allerdings durch vielfältige Gefahren be- D systeme haben eine eklatante Sicherheitslücke: die Marke. Trotz der überragenden Bedeutung Risikoanalysen statt, die sich primär auf die Bereiche Humankapital oder Inno- vationsfähigkeit richten. Dabei scheint droht, die oft nicht oder zu spät erkannt dieses Vermögensgegenstandes analy- gerade der wichtigste Werttreiber eines werden. Das klassische Risikomanage- siert kaum ein Unternehmen die viel- Unternehmens am wenigsten beachtet ment beschäftigt sich im Wesentlichen mit fältigen Risiken, denen das Markensys- zu werden: die Marke. dem Schutz vor technischen und finan- tem ausgesetzt ist. Um Marken risiko- ziellen Risiken. Ein Umdenken hin zu arm führen zu können, ist eine Vernachlässigung von einem ganzheitlichen Risikomanagement systematische, ganzheitliche und vo- Markenrisiken ist dringend gefordert. Brand Risk Manage- rausschauende Risikoanalyse aller rele- ment schliesst diese Sicherheitslücke und vanten Gefahrenfelder nötig. Da der Vermögensgegenstand Marke leistet eine vollständige Analyse des Mar- Dieser Umdenkprozess bringt die bei vielen Unternehmen einen erheb- kensystems in den Gefahrenfeldern Pro- Einsicht, dass im Rahmen des Risiko- lichen Teil des Gesamtvermögens aus- dukt/Sortiment/Service, Preis, Distribu- managements den so genannten «wei- macht (siehe Tabelle), ist diese stief- tion, Werbung und Kundschaft. chen» Faktoren und immateriellen Ver- mütterliche Behandlung mehr als un- mögensgegenständen eine wesentlich verständlich. WOLFGANG grössere Aufmerksamkeit geschenkt Dass die ökonomischen Potenziale S C H I L L E R ist Strategic Brand Consultant und Inhaber der Schil- werden muss, als dies bisher der Fall der Marke und die vielfältigen Gefahren ler Brand Company, Freiburg i. Br. war. Der künftige wirtschaftliche Erfolg für ihre Entwicklung systematisch ge- und Zürich. w.schiller@ (und damit auch der aktuelle Wert) ringgeschätzt werden, dürfte mit einem schiller.de eines Unternehmens hängen heute ent- Markenverständnis zu tun haben, das DR. ROLAND FRANZ scheidend von so genannten «intan- ebenso weit verbreitet wie falsch ist: E R B E N , Dipl.-Kaufmann, ist Strategic Brand Consultant und gible assets» ab. Zunächst einmal ist Marke weitaus Leiter der Unit Brand Risk Mana- Leider hat sich dieser Paradigmen- mehr als nur ein Produkt mit einem gement der Schiller Brand Com- pany, Freiburg i. Br. und Zürich wechsel bisher kaum im Risikomanage- Logo. Marke ist ein vernetztes lebendes sowie Chefredaktor des Fachmaga- ment niedergeschlagen. Während die System, das durch die Idee und das Kon- zins Risknews. r.erben@schiller.de Methoden zur Analyse von technischen zept, das hinter dem Produkt oder aber und finanziellen Risiken (z. B. Werks- Unternehmen steht, charakterisiert und schutz, IT- und Umweltrisiken bzw. Kre- differenziert wird. Das System Marke dit-, Wechselkurs- oder Zinsrisiken) schöpft seine Energie aus dem Marken- immer ausgefeilter und komplizierter kern und den darin verankerten Wer- werden, bleiben die vielfältigen Gefah- ten. Durch dieses Wertangebot, das sich ren für immaterielle Vermögensgegen- idealtypisch in allen Bereichen des Mar- stände weit gehend unbeachtet. Wenn kensystems (vom Produkt/Sortiment io new management Nr. 3 | 2004 Brand Risk Management strategy 23 Verhältnis von Markenwerten und Bilanzvermögen ausgewählter Unternehmen Unternehmen Markenwert (MW) Bilanzvermögen MW in % des Bilanzvermögens Coca-Cola 70 Mrd. US-Dollar 28 Mrd. US-Dollar 250 Microsoft 65 Mrd. US-Dollar 68 Mrd. US-Dollar 96 IBM 52 Mrd. US-Dollar 97 Mrd. US-Dollar 54 General Electric 42 Mrd. US-Dollar 135 Mrd. US-Dollar 31 Intel 31 Mrd. US-Dollar 44 Mrd. US-Dollar 70 Die geschätzten Markenwerte machen einen substanziellen Teil des Bilanzvermögens aus bzw. übersteigen es sogar. Quellen: Interbrand 2003, Jahresabschlüsse der jeweiligen Unternehmen über den Preis und über die Distribution flusst, die ausserhalb der unterneh- jedoch nicht mit Starrheit gleichzuset- bis hin zu Design und Werbung) in mensseitig kontrollierbaren Kanäle zen. Veränderungen sind möglich und einem einzigartigen Stil kultiviert, bin- läuft – sei es die Mund-zu-Mund-Propa- nötig. Ein Wert wie «Sportlichkeit» ma- det die Marke Menschen, die sich mit ganda innerhalb des Bekanntenkreises, nifestiert sich heute mit Sicherheit auf diesen Werten identifizieren. Diese ver- die Berichterstattung in den Medien andere Weise als noch vor fünfzig Jah- bünden sich als fester Kundschaftskör- oder schlicht das freundliche Lächeln ren, dennoch ist es z. B. der Marke Por- per vertrauensvoll mit der Marke und der Verkäuferin. Marke kommuniziert sche gelungen, diesen Wert zu besetzen werden zu Teilen des Systems. Wird die immer ganzheitlich – Unstimmigkei- und immer wieder neu zu definieren. Marke konsistent und risikoarm ten, die in einem einzelnen Element des geführt, kann dieses System wert- Markensystems auftreten, strahlen un- Interne Risiken grösser schöpfend wachsen (siehe Abbildung weigerlich auf die anderen Elemente ab, als externe auf der nächsten Seite). führen zu Irritationen und bedrohen im Mit ihren einzigartigen Werte- und schlimmsten Fall die Existenz des Genauso wie die Wahrung des Prinzips Stilangeboten leisten Marken also weit- gesamten Systems (siehe Abbildung auf der Selbstähnlichkeit quasi der Garant aus mehr als nur die Befriedigung ma- der nächsten Seite). für die erfolgreiche Entwicklung einer terieller Bedürfnisse. Sehr treffend wird Es muss die oberste Maxime der Marke ist, stellt eine Verletzung dieser dies z. B. von Jeffrey L. Bleustein, dem Markenführung sein, Irritationen in der Maxime das zentrale Risiko dar. Die Chairman und CEO von Harley- bestehenden Kundschaft von vornhe- heutigen Risikomanagementsysteme Davidson, formuliert: «Wir haben auf- rein zu vermeiden bzw. möglichst früh- sind aber praktisch nicht in der Lage, die gehört, Motorräder zu verkaufen, wir zeitig zu erkennen und zu beseitigen. relevanten Gefahrenpotenziale früh- verkaufen jetzt eine Lebensphiloso- Dieses Ziel lässt sich nur verwirklichen, zeitig zu identifizieren, systematisch zu phie.» (Deyssom 2002) Erst durch die wenn die Marke stets dem Prinzip der analysieren und entsprechend zu mini- Vermittlung derartiger Werte als Sinn- Selbstähnlichkeit folgt. Starke Marken mieren.