Liquiditäts-Management. Neue Aufgaben für das Controlling

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Herr Uhlig, die Liquiditätsplanung ist bisher kein klassisches Controlling-Thema. Warum sollte sich das Controlling zukünftig viel intensiver dem Liquiditäts-Management annehmen ?

Stefan Uhlig:

Spätestens seit dem Platzen der meisten Luftblasen am Neuen Markt ist vielen „modernen“ Betriebswirtschaftlern bewusst geworden, dass auch für Unternehmen der sog. „New Economy“ die Uralt-Regeln der klassischen Ökonomie gelten. Und die heißen nun mal nach wie vor von Anfang an strikt gewinn-orientierte Unternehmensführung und ‑ nicht zuletzt auch gerade zu diesem Zweck! ‑ das stetige Aufrechterhalten der vollen Zahlungsfähigkeit. Letztere fordern insbesondere Gesetzgeber und Gläubiger. Und die bestimmen die Spielregeln. Denken Sie in diesem Zusammenhang nur an die verschärfte Rechtsprechung, die in der aktuellen Fachliteratur derzeit thematisiert wird! Sie können noch so schöne „Stories“ und Bilanzen bzw. bei Gründern tolle Planrechnungen vorlegen wie Sie wollen: wenn es beim Baren eng wird, hört der Spass schnell auf. Nicht immer, aber zunehmend immer öfter!
Ein fortlaufend aktualisierter Liquiditätsplan der jeweils nächsten 12 Monate ist im Bank- bzw. Investorengespräch heute viel wichtiger als alle noch so geschickt aufbereiteten Zahlen der Vergangenheit. Die sind bereits asbach-uralt, wenn sie präsentiert werden.


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Worin liegt ganau der Unterschied zwischen der "New Economy" und den traditionellen Dax-Firmen?

Stefan Uhlig:

Also mir und anderen Skeptikern dieses Schlagwortes (wie z.B. Otto Wolff von Amerongen aber auch Paulus Neef von Pixelpark) hat bis heute noch keiner wirklich klar machen können, was die Unternehmer der neuen Ökonomie so grundsätzlich anders machen als die der alten Wirtschaft. Das z.T. etwas andere Verständnis und Auftreten der jungen Entrepreneure von heute kann es ja wohl nicht ausmachen. Da gucke man mal in die Wirtschaftsgeschichte, wie manch „Alter“ angefangen hat.

Aber auch hinsichtlich des Gegenstands der neuen Firmen, also z.B. Kommunikationstechnologie und Biotechnik, um nur zwei neue Geschäftsfelder herauszugreifen, sehe ich keinen plausiblen Grund, plötzlich von einer gänzlich „neuen Ökonomie“ zu sprechen. Ein Mercedes von heute ist doch wohl technisch ein ganz anderes Auto als der schöne Dienst-Wagen unseres ersten Bundeskanzlers Adenauer. Auch die Produkte von einst und heute ganz anderer Branchen wie etwa Anlagenbau, Heizungs- und Klimatechnik, Recycling, um nur drei Beispiele herauszugreifen, lassen sich doch kaum mehr vergleichen. Trotzdem gelten sie als der alten Ökonomie zugehörig. Und das Thema Internet lassen wir lieber weg, sonst drückt mancher Interview-Leser hier sofort auf die „Delay“-Taste.

Übrigens kommt gerade die Meldung über den Ticker, dass Siemens im letzten Quartal massive Verluste eingefahren hat, und dies insbesondere in den „neuen“ Geschäftsfeldern, während die alten gutes Geld einfahren. Der Herr von Pierer bekommt ganz feuchte Augen, wenn er die Zahlen sieht.

Fazit: Ökonomie bleibt Ökonomie und auch die Gründer von heute müssen sich an die oben erwähnten alten Gesetze halten. Sonst sind sie schneller weg vom Fenster als sie es öffnen können, wenn sie frische Luft schnuppern wollen.


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In einem Beitrag für das Controller-Magazin (Nr. 2/2001) sind Sie auf den Unterschied zwischen Finanzierung und Liquiditäts-Management ausführlich eingegangen. Können Sie das Wesentliche noch einmal kurz erläutern ?

Stefan Uhlig:

Der grundlegende Unterschied besteht darin, dass der Liquiditäts-Manager die Ein- und Ausgabenströme des aktuellen operativen Geschäfts optimal zu steuern hat. In meinem Buch habe ich deshalb auch von „Liquidität pur“ gesprochen. Das ist ein knallharter Job, besonders in Krisensituationen. Finanzierung dagegen beschäftigt sich mit der bestmöglichen Kapital-Ausstattung (Umfang, Fristigkeit, Konditionen, Risikostreuung, Ausreichung von Sicherheiten etc.). Das ist kein daily-job, eher ein ruhiger, wenn auch ein durchaus kreativer.


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Welche Schnittstellen existieren zwischen Finanzmanagement und Liquiditätsmanagement genau?

Stefan Uhlig:

Ich will hier mit einem typischen Fehlurteil aufräumen, wonach die meisten Liquiditätsengpässe auf falscher Finanzierung beruhen. Das stimmt nur in den geringsten Fällen. Übrigens z.T. drastisch bei öffentlich geförderten Gründern, wo der geballte Kapitaldienst in Form von Zinsen und Tilgung (!) schon nach wenigen Jahren ‑ je nach Ausgestaltung der Programme ‑ die jungen Firmen quasi abwürgt. Ein typisches Beispiel für falsche Finanzierung (und fehlerhaftes politisches Konzept!) , die dann der Liqui-Manager auszubügeln hat. Das kann er meist nicht leisten.

Nein, Liquiditätsprobleme sind in den ganz überwiegenden Fällen eine Folge nicht strikt gewinnorientierter Unternehmenspolitik. Die wirkt sich ‑ leider oft verspätet ‑ dann in einer schwachbrüstigen Kasse aus.


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Was empfehlen Sie in kritischen Liquiditätsengpässen ?

Stefan Uhlig:

Vor allem bitte nicht ohne genaue Ursachen-Analyse und fundiertem Abhilfe-Konzept zur Bank rennen und um neues Geld betteln! Denn die Banker ‑ und inzwischen ja auch die Kapitalgeber der Firmen am Neuen Markt ‑ hassen nichts so sehr wie das ständige Stopfen von Verlustlöchern. Diese Art never-ending-Story wird heute in keinem Bank-Theater mehr gespielt! Insbesondere die Geldleute wollen präsise wissen, warum und weshalb die Liquiditätsengpässe aufgetreten sind und wie sie zukünftig abgestellt werden. Plausibilität des Konzepts ist dabei überzeugender als komplizierte Ausarbeitungen. Kapitalgeber sind auch nur Menschen. Und da es eben ‑ wie gesagt ‑ meist zu geringe bis gar keine Gewinne sind, die zum Fiasko führen, muß hier - und einzig hier ! - der Hebel angesetzt werden.


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Honorieren die Banken ihrer Erfahrung nach eine offene Darstellung der Lage seitens des Managements ?

Stefan Uhlig:

Zugegeben, Sie stechen mit Ihrer Frage in eine offene Wunde. Zumindest in der Vergangenheit haben viele Banker genau diese Offenheit eben nicht honoriert und schlicht den Hahn abgedreht. Deshalb besteht insbesondere im Mittelstand immer noch eine beharrliche Skepsis gegenüber solcher Empfehlung nach offener Kommunikation. Doch wenn wir in die Zukunft gucken und die veränderten Rahmenbedingungen bei allgemeiner Konjunkturlage wie auch innerhalb der Bankenbranche betrachten, führt an einer offenen und ungeschminkten Darstellung der Unternehmenslage kein Weg mehr vorbei.


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Sie arbeiten an einer Umfrage zum Thema "Rating" und Basel II. Welche Meinung vertreten Sie in der aktuellen Rating-Diskussion ?

Stefan Uhlig:

Die ganze Rating-Diskussion hat, z.T. auch wegen nicht immer ganz sachlicher Medienberichte, zu einer tiefen Verunsicherung insbesondere bei den KMU geführt. Teilweise herrscht die Befürchtung vor, dass es bald ohne teures externes Top-Rating („Einser-Schüler“) gar kein Geld mehr gibt.

Wenn man jedoch die aktuelle Fachliteratur zu diesem Thema ausführlich verfolgt, gibt es für diese Besorgnis so gut wie keinen Anlass. Auch die ersten Banken geben bereits Entwarnung wie z.B. die Dresdner Bank mit ihrer hervorragenden Broschüre „Von Basel II zu Best of Business“. Ich wollte es vor allem von den Primär-Banken der KMU (Sparkassen und Genossenschaftsbanken) genau wissen, wie sie es halten mit Rating, intern, extern, Kosten, etc. Und welche Anforderungen sie künftig an ihre Firmenkunden stellen werden. Die Umfrage läuft gerade. Die Ergebnisse stelle ich dann in der Oktober-Ausgabe der Fachzeitschrift „Accounting. Rechnungswesen und Controlling. Fakten für den Mittelstand“ (Haufe Verlag) ausführlich vor.


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Ist Ihrer Meinung nach daher die gelegentlich auch von Verbandsvertretern geäußerte Sorge um eine Vernachlässigung der KMU bei der zukünftigen Finanzierung durch die Banken unbegründet ?

Stefan Uhlig:

Gut, es ist Aufgabe der Institutionen, Fehlentwicklungen anzuprangern. Und die Anfänge von „Basel II“ gaben sicher zur Besorgnis Anlass. Doch die sind inzwischen weitgehend ausgeräumt. Zudem wage ich mal eine Prognose: nach der nächsten Bundestagswahl wird es von der neuen Regierung ‑ ganz egal, welche Partei sie führt - eine massive Steuererleichterung für die KMU geben! Denn inzwischen ist praktisch allen Wirtschaftsfachleuten in allen Parteien klar geworden, dass nur eine deutliche Förderung des Mittelstands zur entscheidenden Basis für einen neuen Konjunkturaufschwung werden kann. Allerdings müssen sich viele Mittelständler auch von manch lieb gewonnener Verhaltensweise der Vergangenheit (Stichwort: „Das haben wir doch immer schon so gemacht.“) verabschieden und insbesondere mit den Kapitalgebern ‑ egal wer das zukünftig ist ‑ viel offener umgehen.

Hier eröffnet sich ein großes Feld für die Controller. Denn zum einen ist der Controller ja bereits dicht dran an Zahlen und Fakten, die auch im Liquiditäts-Management eine Rolle spielen. Und zum anderen gilt ja zumindest für den guten Controller bereits die Erkenntnis: „Controlling heute: In die Zukunft gucken. Nicht Vergangenes kontrollieren!“ So habe ich den Konzern-Controller Franz Ederer bereits in meinem Buch zitiert. Und gerade Liquiditäts-Management ist ja nun primär auf die Zukunft gerichtet. Wer hier als Fachmann/frau aufspringt, dem eröffnen sich ungeahnte Chancen. Übrigens auch für junge, unverbrauchte Köpfe.


Competence-Site: Herr Uhlig, wir danken Ihnen für das Gespräch.