Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre

Controllingkonferenz der KGSt am 03. Mai 2006

Rückmeldungen der Teilnehmer zum Vortrag von Prof. Dr. Péter Horváth und Frank
Weise „Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und
Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre“

Im Rahmen des Vortrages im Kölner Kongresszentrum Gürzenich analysierten Prof.
Dr. Péter Horváth und Frank Weise, Partner der Managementberatung Horváth &
Partners, die zukünftigen Herausforderungen für das kommunale Controlling. Vor
dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungstrends in der internationalen
Controllingpraxis wurde ein Zukunftsbild des kommunalen Controllings in 10 Jahren
entworfen.

Die folgenden 8 Thesen beschreiben die Aufgaben und Rollen, die sich
entsprechend diesem Zukunftsbild für das Controlling in der Kommune der Zukunft
aus Sicht von Horváth & Partners ergeben:

These 1: „Die Kommune der Zukunft steuert mit einer rollierenden, flexiblen
und strategieorientierten Planung“

Die erste These geht davon aus, dass der Trend zum Advanced bzw. Beyond
Budgeting auch im kommunalen Controlling greifen wird. Kernidee der neuen, aus
dem angloamerikanischen Raum eingeführten Budgetierungsmodelle, ist die
Annahme, dass die klassische jahresorientierte Budgetierung durch ein rollierendes
System ersetzt wird, das einen kurzfristigen monatsorientierten Budgetprozess mit
einer langfristigen strategieorientierten Planung von 4-5 Jahren verbindet. Durch die
Kurzfristplanung werden kurzfristige Budgetanpassungen ermöglicht und damit
Flexibilisierungsvorteile erreicht. Ansätze für ein solches Budgetierungssystem sind
zum Beispiel in der Schweiz bei der Stadt Zürich in Einführung.

These 2: „Netzwerkcontrolling ist Erfolgsfaktor der Kommune der Zukunft“

Mit dem Aufbau kommunaler Netzwerke ist die Verlagerung von Aufgaben an Bürger
und Vereine oder an die lokale Wirtschaft verbunden. Denkbar ist auch die
gemeinsame Wahrnehmung von Aufgaben vieler Kommunen durch gemeinsame
Einrichtungen oder Verwaltungseinheiten. Entsprechend der zweiten These wird sich
diese Entwicklung auf das kommunale Controlling auswirken. Zur Steuerung und
Kontrolle der Arbeit in Netzwerken werden zukünftig kommunale Controller
eingesetzt, die an der Schnittstelle von Kommune und Bürger bzw. Kommune und
Kommune durch Evaluationsberichte und Kennzahlen die Steuerung und die Arbeit
der Netzwerke unterstützen.

These 3: „Intangibles Assets prägen auch das kommunale Controlling.“

Intangible Assets sind die immateriellen Vermögenswerte einer Organisation.
Kernkompetenzen des eignen Personals oder Beziehungen zu Geschäftspartnern
zählen zu den immateriellen Vermögenswerten, auch im öffentlichen Bereich.
Entsprechend der dritten These ist die Steuerung und das Management der
kommunalen „intangibles Assets“ eine Kernaufgabe des Controllings in der
Kommune der Zukunft. Die immateriellen Werte der Kommune sind bspw. die
Qualifikation des eigenen Personals, die Beziehungen zu Behörden des Landes
oder Bundes, bzw. zu anderen Kommunen, die Anzahl der aktiven Bürger in einer
Kommune oder das Image der Kommune. So steht bspw. der Name / die Marke
„Konstanz am Bodensee“ für hohe Urlaubsqualität, „Frankfurt am Main“ für
Internationalität, „Hamburg“ für eine starke am Hafen orientierte Wirtschaft usw.
Entsprechend der dritten These ist die Steigerung und Weiterentwicklung der
immateriellen Vermögenswerte eine zukünftige Aufgabe des kommunalen
Controllings. Der Controller ist zukünftig für die Verzahnung der Strategie mit den
Intangible Assets der Kommune verantwortlich. Zentrale Punkt ist hier die Strategic
Readiness („strategische Bereitschaft“), bei der es darum geht, die Voraussetzung
für eine erfolgreiche Stragieumsetzung zu schaffen. Die Verbindung von Strategie
und Intangible Assets gelingt bspw. durch sog. Strategy Maps, die einen
systematischen Rahmen für das strategische Controlling in der Kommune der
Zukunft darstellen.

These 4 „Durch kommunales Controlling wird die strategische Koordination
und der Erfolg der strategisch relevanten Projekte sicher gestellt“

Aufgaben wie die Haushaltskonsolidierung erfordern eine zentrale Koordination und
eine einheitliche Steuerung. Kommunales Controlling hat entsprechend der vierten
These zukünftig die Aufgabe, diese Koordination und eine einheitliche strategische
Ausrichtung der Kommune sicher zu stellen. Hierfür setzen kommunale Controller
zukünftig Instrumente des „Strategic Alignment“ ein. Damit wird die gemeinsame
Ausrichtung des Zielsystems, der Prozesse und der Planungs- und Kontrollsysteme
auf die gemeinsame Zielerreichung sicher gestellt. Das Alignment bezieht sich dabei
sowohl auf die Ausrichtung der Kommune und ihrer Fachbereiche an sich, aber
insbesondere auch auf die Beteiligungen und nicht zuletzt auf die Leistungserbringer
außerhalb wie Vereine und ehrenamtliche Engagements der Bürger.

These 5: „Prozesscontrolling unterstützt die effiziente Leistungserstellung
über alle Organisationseinheiten in und außerhalb der Kommunalverwaltung“

Ausgangspunkt der fünften These ist die Überlegung, dass Controlling sich zukünftig
nicht darauf beschränken kann, Daten zur Leistungsoptimierung bereitzustellen,
sondern Vorschläge und Beiträge zur Optimierung der Prozesse und Strukturen
leistet. Die Rolle des kommunalen Controllings wandelt sich damit vom
Datenlieferant zum Systemgestalter. Wichtige Instrumente des Controllings sind
bspw. die Prozessanalyse, Prozesskostenrechnung und Benchmarking.

These 6: „Controlling stellt die Daten für die Bewertung der Leistungsfähigkeit
der Verwaltung und der Mitarbeiter bereit.“

 Mit der sechsten These wird die steigende Bedeutung der Humanressourcen für die
kommunale Steuerung und damit auch für das kommunale Controlling beschrieben.
Dem entsprechend wird das kommunale Controlling in den kommenden Jahren nicht
alleine den Prozess der Leistungs- bzw. Produkterstellung analysieren und steuern,
sondern in zunehmendem Maß Daten zur Steuerung des Einsatzes und der
Qualifikation von Mitarbeitern bereitstellen. Instrumente hierfür sind unter anderem
die in These 3 diskutierten Humankapitalbereitschaftsberichte zur Steuerung der
„Strategic Readiness“. Das Thema Anreize wird darüber hinaus zur Folge haben,
dass sich die Schnittstelle vom Controlling- zum Führungssystem verbreitert, indem
das Controlling in Teilbereichen Maßstäbe und Zahlen liefern wird, die auch die
individuelle Leistung und die Vergütung bestimmen.
These 7: „Controlling nutzt die Möglichkeiten der IT und liefert sowohl Fach-
als auch betriebswirtschaftliche Steuerungsinformationen“

Aufgrund der Möglichkeiten der IT, auch komplexe integrierte Datensysteme zu
schaffen, werden Data-Warehouse Lösungen und vernetzte IT-Anwendungen
zukünftig stärker zur Strukturierung des Berichtswesen im kommunalen Controlling
eingesetzt. Der Controller führt die Daten aus unterschiedlichsten Fachsystemen
(Kommunalstatistik, Fachanwendungen der Fachbereiche, Informationen der Kosten-
und Leistungsrechnung, Haushalt und Produktdaten etc.) in einer gemeinsamen
Plattform und einem entsprechenden Berichtswesen zusammen. Auf dieser Basis
wird eine einheitliche Informationsversorgung und Steuerung für die Finanzen,
Leistungen/Produkte, Personal und Prozesse ermöglicht. Der bisher an vielen Stellen
beanstandete Fokus auf die Daten des Rechnungswesens erweitert sich. Mit der
steigenden Bedeutung der IT und der Integration im Controllingbereich nehmen auch
die Anforderungen an die fachlichen Kompetenzen der Controller sowohl im Bereich
IT, als auch in den spezifischen fachlichen Grundlagen der betreuten Fachbereiche
stark zu.

These 8: „Kommunales und privatwirtschaftliches Controlling unterscheiden
sich nicht voneinander“

Die abschließende These fasst einen zentralen Trend der vergangenen 10 Jahre
zusammen. In der jüngeren Vergangenheit ist eine zunehmende Übernahme und
Adaption der Controllinginstrumente des öffentlichen und des privaten Bereichs
festzustellen. Aus Sicht der achten These wird diese Annäherung in allen Bereichen
des kommunalen Controllings zunehmen. Das gilt zum einen für die Qualifikationen
bzw. das Personal, das in diesem Bereich eingesetzt wird. Zum anderen für die
Prozesse, die sich zukünftig kaum unterscheiden werden, So wird das
Rechnungswesen nach den Maßstäben der privaten Wirtschaft funktionieren
(Abschlüsse nach IAS (IPSAS), Untermauerung der Bonität durch entsprechende
Ratings etc.). Entsprechend werden die Controller der Zukunft nur noch zu einem
gewissen Anteil „Verwaltungsgewächse“ sein, ein großer Teil wird Erfahrungen aus
privatwirtschaftlichen Systemen haben und auch zwischen den Welten der
öffentlichen Verwaltung und den privaten Unternehmen wechseln (können). Aber es
wird auch eine Annäherung der Unternehmen an die öffentliche Verwaltung und
deren Controlling-Methoden geben. Schon heute findet sich in den Strategien vieler
anglo-amerikanischer Unternehmen auch die Verantwortung für die Gesellschaft in
Form der Corporate Citizenship und Corporate Responibilty. Hier werden Controlling-
Ansätze der öffentlichen Verwaltung in die Unternehmen übergeben.



Diskussion der Thesen

Im Anschluss an den Vortrag wurden die Thesen im Plenum diskutiert. Während die
kommunalen Praktiker den Thesen 4 „Koordination strategischer Projekte wie der
Haushaltskonsolidierung“, 5 „Verbesserung von Organisation und Prozessen“, 6
„steigende Bedeutung des Humankapitals im Controlling und 7 „wachsende
Bedeutung integrierter IT Anwendungen“ im wesentlich zustimmten, wurde die
These 8 „Annährung an das Controlling der Privatwirtschaft“ kontrovers diskutiert.
Aus Sicht der Teilnehmer sind die unterschiedlichen Rahmenbedingungen in
politisch geführten Systemen zu berücksichtigen, das verbietet eine ein zu eins
Angleichung der Controllingsysteme.

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                                           Barcelona • Berlin • Boston • Budapest
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                                           www.horvath-partners.com

                                           Prof. Dr. Péter Horváth
                                           Frank Weise
                                           Köln, 3. Mai 2006




KGSt-Controllingkonferenz

Kommunales Controlling auf dem Weg.
Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse
für die nächsten 10 Jahre                  © Horváth & Partner GmbH
Inhalt



    Auf welche Veränderungen müssen sich die Kommunen einstellen?

    Was sind die Herausforderungen für die Kommunen und das kommunale
    Controlling?

    8 Thesen zur Entwicklung des kommunalen Controllings




2   Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre
Zentrale Zukunftstrends bestimmen die Kommune der Zukunft
                                                                 Von der
                                                              Verwaltung zum
                                                               kommunalen
                                                                 Netzwerk
                            Privat-
                        wirtschaftliche                                                               Aufgabenabbau
                         Maßstäbe im                                                                        und
                         öffentlichen                            Kommune                               Privatisierung
                            Dienst                                  der
                                                                  Zukunft



                                                                                            Demo-
                                   Internet und
                                                                                         graphischer
                                  e-government
                                                                                           Wandel




3   Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre
Zukunftstrend 1 „Von der Verwaltung zum kommunalen Netz-
werk “: Aufgaben werden an Private übertragen


    Was sind Gründe?                                An wen werden Aufgaben übertragen?
                                                         Bürgergruppen: Sportplätze und                       Die Kommune behält
          Leitbild                                    Schwimmbäder werden durch Vereine                       die Gewährleistungs-
    „Bürgerkommune“ /                                                                                         verantwortung.
                                                            betreut; Eltern übernehmen
     Erwartungen der                                  Spielplatzpatenschaften, Bürger planen                  Die Partner im kom-
       Bürger nach                                                 neue Anlagen                               munalen Netzwerk
       Partizipation                                                                                          müssen auch nach
                                                                                                              der Aufgaben-
                                                       Soziale Träger stellen heute schon                     übertragung
        Konsolidie-                                  Kindergärten und Altenheime. Zukünftig                   gesteuert werden.
      rungdruck und                                     erhalten sie weitere Aufgaben im
      Aufgabenkritik                                  Jugendschutz und sozialer Integration                   Damit sind neue
                                                                                                              Aufgaben für die
     Höhere Effizienz                               Stadtwerke: Durch Aufgabenübertragung                     kommunale
       bei privaten                                 entwickeln sich die Stadtwerke zu großen                  Steuerung
     Aufgabenträgern                                        kommunalen Konzernen                              verbunden.




4    Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre
Zukunftstrend 2 „Aufgabenabbau und Privatisierung“:
Fokussierung auf die Kernbereiche der staatlichen Leistung


Mrd. Euro                                                                   Die Schere zwischen Einnahmen und Ausgaben klafft
155                                                                         seit Jahren auseinander. In der jüngsten
                                                                            Vergangenheit wurden die kommunalen Haushalte
150                                                                         stark belastet. Zinsen und hohe Pensionskosten
                                                                            werden in Zukunft zur dramatischen Verschlechterung
145                                                                         der Ausgangslage führen.
                                                                            Aufgabenbestandskritik und Haushaltskonsolidierung
140
                                                                            werden die bestimmenden Fragen in der Kommune
                                                                            der Zukunft sein.
135                                      Einnahmen
                                         Ausgaben                           Erfolgreiche Kommunen zeichnen sich zukünftig
130                                                                         dadurch aus, dass es ihnen gelingt, die Haushalte zu
        1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006                        konsolidieren. Verwaltung wird zunehmend nach
                                                                            betriebswirtschaftlichen Maßstäben betrachtet und
      Quelle: Bundesvereinigung der kommunalen Spitzenverbände              bewertet.




5      Kommunales Controlling auf dem Weg. Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse für die nächsten 10 Jahre
Zukunftstrend 3 „Demographischer Wandel“: Jedes Jahr wird
eine deutsche Großstadt im demografischen Wandel versinken
                                                                 Die Prognosen für Deutschland gehen im Jahr 2050 von
                                                                 einer Bevölkerung von rund 71 Mio. Einwohnern aus. Das
                                                                 entspräche einem jährlichen Bevölkerungsverlust einer Stadt
                                                                 in der Größe von durchschnittlich 250.000 Einwohnern
                                                                 Der Rückgang und die Zunahme der Bevölkerung sind
                                                                 regional verschieden. Der Osten ist am stärksten vom
                                                                 Rückgang betroffen.
                                                                 Mit jedem Einwohner gehen den Kommunen rund 450 € pro
                                                                 Jahr an Steueraufkommen verloren. Die verminderte
                                                                 Nachfrage nach privaten Dienstleistungen führt zu
                                                                 Existenzproblemen für Gewerbe und Einzelhandel
                                                                 Private und gewerbliche Steuereinnahmen der Kommunen
                                                                 sinken

                                                                    Der demographische Wandel wird der dominierende Trend
                                                                    für die Kommunen in den kommenden Jahren sein.
    Quelle: Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung                  Demographie bedeutet auch eine Veränderung des
                                                                    kommunalen Leistungsangebots


6      Kommunales Controlling auf dem Weg.

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                                           Barcelona • Berlin • Boston • Budapest
                                           Düsseldorf • Madrid • Munich • Prague
                                           Stuttgart • Vienna • Zurich

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                                           Prof. Dr. Péter Horváth
                                           Frank Weise
                                           Berlin, 29. Mai 2006




Auswertung der Befragung

Kommunales Controlling auf dem Weg.
Visionen, Empfehlungen und Praxisimpulse
für die nächsten 10 Jahre                  © Horváth & Partner GmbH
Eckdaten der Befragung
Im Rahmen der Konferenz zu den Entwicklungen des kommunalen Controllings wurden die
Teilnehmer gebeten auf einem Fragebogen mit 8 Thesen zum kommunalen Controlling den
Grad ihrer Zustimmung anzukreuzen.


Die folgenden Möglichkeiten waren definiert:
    Stimme voll und ganz zu
    Stimme überwiegend zu
    Stimme teilweise zu
    Stimme überwiegend nicht zu
    Stimme nicht zu
Für nicht markierte Fragen wurde im Rahmen der Auswertung die Kategorie „Keine Angage“ eingeführt.


Insgesamt wurden 180 Fragebögen ausgefüllt und ausgewertet.




2      Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
Inhalt


    Gesamtübersicht Zustimmung und Ablehnung

    Auswertung der Antworten nach den Kriterien Zustimmung und Ablehnung

    Auswertung der Antworten nach 5 Antwortmöglichkeiten




3   Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
Zustimmung (Antwortkategorien 1 & 2) zu den Thesen 1 bis 8 (In
Prozent der befragten Teilnehmer)

    100,0%
                                                                                       92,9%
     90,0%                                                      85,3%
                                                    81,0%                   79,9%
     80,0%
               71,7%
     70,0%

     60,0%

     50,0%                 44,0%        44,6%
                                                                                               39,4%
     40,0%

     30,0%

     20,0%

     10,0%

      0,0%
              These 1 These 2 These 3 These 4 These 5 These 6 These 7 These 8




4    Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
Gesamtübersicht über alle Fragen (Anzahl befragte Teilnehmer)




           501


                                                                                      Zustimmung

                                                                                      Teilweise bis keine
                                                                                      Zustimmung, KA

                                                            971




5   Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
Inhalt


    Gesamtübersicht Zustimmung und Ablehnung

    Auswertung der Antworten nach den Kriterien Zustimmung und Ablehnung

    Auswertung der Antworten nach 5 Antwortmöglichkeiten




6   Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
These 1: Die Kommune der Zukunft steuert mit einer
rollierenden, flexiblen und strategieorientierten Planung. (Anzahl
befragte Teilnehmer)



               52



                                                                                      Zustimmung

                                                                                      Teilweise bis keine
                                                                                      Zustimmung, KA



                                                         132




7   Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
These 2: Netzwerkcontrolling ist Erfolgsfaktor der Kommune der
Zukunft. (Anzahl befragte Teilnehmer)




                                                               81                     Zustimmung

                                                                                      Teilweise bis keine
         103                                                                          Zustimmung, KA




8   Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
These 3: Intangible Assets prägen auch das kommunale
Controlling. (Anzahl befragte Teilnehmer)




                                                               82                     Zustimmung

                                                                                      Teilweise bis keine
         102                                                                          Zustimmung, KA




9   Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
These 4: Durch kommunales Controlling wird die strategische
Koordination und der Erfolg der strategisch relevanten Projekte
sichergestellt. (Anzahl befragte Teilnehmer)


                      35




                                                                                       Zustimmung

                                                                                       Teilweise bis keine
                                                                                       Zustimmung, KA




                                                     149




10   Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
These 5: Prozesscontrolling unterstützt die effiziente Leistungs-
erstellung über alle Organisationseinheiten in und ausserhalb
der Kommunalverwaltung. (Anzahl befragte Teilnehmer)

                        27




                                                                                       Zustimmung

                                                                                       Teilweise bis keine
                                                                                       Zustimmung, KA




                                                   157




11   Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
These 6: Controlling stellt die Daten für die Bewertung der
Leistungsfähigkeit der Verwaltung und der Mitarbeiter bereit.
(Anzahl befragte Teilnehmer)


                      37




                                                                                       Zustimmung

                                                                                       Teilweise bis keine
                                                                                       Zustimmung, KA




                                                      147




12   Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
These 7: Controlling nutzt die Möglichkeiten der IT und liefert
sowohl Fach- als auch betriebswirtschaftliche
Steuerungsinformationen. (Anzahl befragte Teilnehmer)

                               13




                                                                                       Zustimmung

                                                                                       Teilweise bis keine
                                                                                       Zustimmung, KA




                                            171




13   Zukunft des kommunalen Controllings - Auswertung der Befragung am KGSt Kongress
These 8: Kommunales und privatwirtschaftliches Controlling
unterscheiden sich nicht voneinander.

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