Interne Kundenorientierung im Controlling

STUTTGARTER CONTROLLER FORUM INTENRE KUNDENORIENTIERUNG IM CONTROLLING Dr. Andreas Brokemper Henkell & Söhnlein Sektkellereien KG SEPTEMBER 2007 Inhaltsverzeichnis Was sind die häufigsten Fehler im Controlling Was bedeutet Kundenorientierung im Controlling Optimierungsansätze für das Controlling Das Stufen-Modell als analytische Ansatz Das Kano-Modell als Gedankenmodell Controlling als Marke beim Markenartikelunternehmen Internationale Entwicklung der Henkell & Söhnlein-Gruppe Entwicklung des Controlling bei Henkell & Söhnlein STUTTGARTER CONTROLLER FORUM Seite 2 Was sind die häufigsten Fehler des Controllers? Produktions- statt Kundensicht: berichtet wird, was die Systeme hergeben und wie die Systeme es hergeben! System- statt Adressatenfokussierung: der interne Kunde wird über die Entstehung und Annahmen von Controlling-Informationen nicht unterrichtet! Methoden werden eingesetzt, ohne die Adressaten zu schulen! Nehmen statt Geben: Daten werden erhoben, gesammelt und (an andere Adressaten) weitergereicht, eine Feedback-Schleife existiert nicht! Das Wissen über die Erwartungen der Adressaten ist (zu) gering! STUTTGARTER CONTROLLER FORUM Seite 3 Was bedeutet Kundenorientierung im Controlling? Ausrichtung des Berichtswesens an den Erwartungen der Adressaten: Die richtigen Informationen, in der richtigen Aggregation und Aufbereitung zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Adressaten statt: Die vorhandenen Informationen, in der systemseitig gegebenen Aggregation zum vorgesehenen Zeitpunkt an den definierten Adressatenkreis STUTTGARTER CONTROLLER FORUM Seite 4 Was bedeutet Kundenorientierung im Controlling? Ausrichtung des Planungssystems an den Erwartungen der internen Adressaten: Planung der steuerungsrelevanten Performance-Measures, in der unternehmensseitig erforderlichen Detaillierung mit größtmöglicher Flexibilität und Aktualität statt: Planung aller Budgets in größtmöglicher Detaillierung (unabhängig von der Volatilität) in der systemseitig gewünschten Detaillierung nach starren Planungszeitpunkten mit dem gebotenen Planungsvorlauf STUTTGARTER CONTROLLER FORUM Seite 5 Der Zielkonflikt der Planung: Aktualität und Exaktheit! Unternehmerischer Nutzen einer Planung Veränderungsnotwendigkeit Aktualität Exaktheit Juni Juli August September Oktober November Dezember STUTTGARTER CONTROLLER FORUM Seite 6 Was bedeutet Kundenorientierung im Controlling? Ausrichtung der internen Beratungsfunktionen des Controlling an den Erwartungen des Managements Entwicklung und Bereitstellung modernen Controlling- und Management Know-hows und dessen Umsetzung in eigeninitiativen Projekten mit hoher Akzeptanz der Persönlichkeit des Controllers statt: Standardisierte (Analyse- und) Informationsinstrumente auf Anfrage mit „klassischem“ Know-how bei fehlender Bereitschaft für interdisziplinäre Projekte STUTTGARTER CONTROLLER FORUM Seite 7 3. Wege zu einem kundenorientierten Controlling STUTTGARTER CONTROLLER FORUM Seite 8 Methode 1: die wissenschaftlich fundierte Funktionsanalyse STUTTGARTER CONTROLLER FORUM Seite 9 Der Dreiklang der Controllingleistung... Produktwichtigkeit Beurteilungsbogen Produktkosten Prozesskosten- Produktqualität rechnung Beurteilungsbogen STUTTGARTER CONTROLLER FORUM Seite 10 Der erste Schritt: Prozesskostenanalyse für das Controlling Prozeßkostenstellenrechnung CONTROLLING Kapazität in Zeitraum Kostenstelle Kostentreiber Kostenstellenkosten Mitarbeiterstunden 1997 Controlling 16000,00 1.380.000,00 Welche Tätigkeiten werden Wieviel Stunden nimmt Wie häufig wird die Wie hoch sind die Wie hoch sind die Was ist der relevante Kostentreiber in der Kostenstelle die Tätigkeit pro Jahr in Tätigkeit Kosten für die Kosten pro für diese Tätigkeit? durchgeführt? Anspruch? pro Jahr durchgeführt? Tätigkeit insgesamt? Durchführung? A1 Unternehmensplanung Anzahl Geschäftseinheiten 1.040,0 60,0 89.700,0 1.495,0 A2 Budgetierung Anzahl Kostenstellen 1.760,0 54,0 151.800,0 2.811,1 A3 Beteiligungscontrolling Anzahl Beteiligungen 480,0 12,0 41.400,0 3.450,0 A4 Reporting Anzahl Umsatz- und Ergebnisberichte 5.120,0 252,0 441.600,0 1.752,4 A 6a Sonderauswertungen Anzahl Auswertungen 1.440,0 20,0 124.200,0 6.210,0 A7 Beständecontrolling Anzahl Inventurberichte 2.240,0 20,0 193.200,0 9.660,0 A9 Vor- und Nachkalulation Anzahl Aufträge 1.440,0 220,0 124.200,0 564,5 Summe Prozeßaktivitäten 13.520,0 Kontrollfeld: 13.520,0 1.200,0 Mitarbeit in Projekten 1.280,0 Sonstige Tätigkeiten Summe Aktivitäten 16.000,0 STUTTGARTER CONTROLLER FORUM Seite 11 Der zweite Schritt: Bestimmung der Produktwichtigkeit Strategiefindung Umsetzung der Ergebnisziele Informations- formulierung Kundenrelevante Strategie- Kriterien pflichten ... ... ... Kundenrelevante Faktor * 2 1 1 3 GESAMT- Produkte Summe 100% 200 100 100 300 BEWERTUNG 30/300 Unternehmensplanung 15 15 = 0,10 Budgetierung 22 20 0,14 Beteiligungscontrolling 35 10 0,14 Reporting 25 26 0,17 Sonderauswertungen 40 11 0,17 ..... ... ... ...