EDV-gestützte Balanced Scorecard (Best-Practice-Guideline)

EDV-gestützte Balanced Scorecard (Best-Practice-Guideline) Eine weitgehend neue Herangehensweise an das strategische Management wurde in den Neunzigern von Dr. David Norton und Dr. Robert Kaplan unternommen. Ihr Anspruch war die Verzahnung von quantitativen Vorgaben mit qualitativen Werten / Unternehmensstrategien mit dem letztendlichen Ziel, eine „Balance“ aus beidem zu erwirken. Im Gegensatz zu bereits bestehenden Management Konzepten bietet der BSC – Ansatz klare Vorgaben darüber, was genau zu bewerten ist. Anforderungen Genau an diesem Punkt setzt die Unterstützung der zu beobachtenden Prozesse mit Hilfe der EDV an. Die zahlreichen, zur Prozessverfolgung und Optimierung nötigen Kennzahlen lassen sich nur durch Abbildung in ein Kennzahlenmanagementsystem hinreichend verfolgen. Besonders wichtig ist hierbei der Einsatz einer mehrstufigen, variablen Balanced Scorecard mit integrierter Audit-Funktion und Überwachung von Aktionsplänen, die gleichermaßen operativen und strategischen Charakter haben. Ein weiteres, nicht zu unterschätzendes Merkmal hinsichtlich der unternehmens- weiten Verwendbarkeit bildet die Netzwerkfähigkeit und damit verbunden die praktisch uneingeschränkte Einsatzfähigkeit Ihres Werkzeuges, sei es zur Eingabe qualitätsrelevanter Daten in einer Werkhalle, oder der zeitnahen Auswertung zu Reporting und Analysezwecken durch das Konzerncontrolling. Beinahe zwingend erforderlich sind daher browserbasierende Web-Lösungen, welche sich plattform- und netzwerkunabhängig darstellen. Organisationseinheiten Um ein größtmögliches Maß an Flexibilität zu gewährleisten, muss Ihre EDV- gestützte BSC Unternehmens- bzw. Abteilungsstrukturen mit beliebig vielen Hierarchiestufen abbilden können. So ist es z.B. möglich, bei der Einführung auf einem sehr hoch aggregierten Level zu starten und die Balanced Scorecard zu einem späteren Zeitpunkt in tiefere Detaillierungsstufen bis hin zur Fertigungskosten- stelle oder Maschine zu erweitern. Zwingend erforderlich verwaltet Ihr System zu jeder Organisationseinheit die jeweils relevanten Daten, wie Ansprechpartner, Adress- bzw. Kontaktdaten und ermöglicht so auch ein proaktives Push-Reporting bei Über- bzw. Unterschreiten bestimmter Schwellwerte. Indikatoren / Kennzahlen Basis jeder BSC ist die Verwaltung und Messung aller relevanten weichen und harten Faktoren (Indikatoren) des Unternehmens. Für jeden Indikator sollte pro Organisationseinheit eine verantwortliche Person mit Vertretern hinterlegt werden können. Darüber hinaus sollte es möglich sein, jedem Indikator zusätzlich einen Datenlieferanten zuzuordnen um möglicherweise nötige Datenerfassung bei Bedarf zu zentralisieren. Frei definierbare Kennzahlen sollten zu den bereits durch das System vorgegebene benutzerfreundlich ergänzt werden. Für die Erstellung solcher Kennzahlen steht Idealerweise ein Formeleditor zur Verfügung. Über einen Indikator-Katalog werden die einzelnen Indikatoren den jeweiligen Organisationseinheiten zugeordnet und können dort bei Bedarf in lokaler oder Konzernwährung erfasst werden. Jede manuelle Buchung, die zu einem Indikator erfolgt, wird revisionssicher in einem internen Logfile protokolliert. Darüber hinaus erhalten die verantwortlichen Stellen über ein Status- und Tracking-System jederzeit Auskunft über den Fortschritt der Datenerfassung. Für die Erfassung und Bewertung weicher Faktoren finden individuelle Audit- Fragebögen Verwendung, die für verschiedene Unternehmensbereiche jeweils definiert werden können. Indikatorbereiche Für die Definition der Perspektiven der Balanced Scorecard (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter / Innovationen) bzw. der Erstellung individueller Scorecards können sämtliche Indikatoren in sog. Indikatorbereichen gruppiert werden. Ziele / Schwellwerte und Aktionsplan Sie sollten darauf achten auf Ebene der Organisationseinheit pro Periode beliebig viele Ziele und Schwellwerte je Indikator definieren zu können. Der zur Zielerreichung benötigte Aktionsplan wird unter Angabe der verantwortlichen Personen sowie eventueller Deadlines ebenfalls im System hinterlegt und dieser Strukturebene zugeordnet. Meldungen über Fortschritt oder Status der eingeplanten Aktionen können über das Status- und Trackingsystem überwacht werden. Sämtliche Status- Meldungen zum Aktionsplan werden ebenfalls revisionssicher im internen Logfile protokolliert. Änderungen am Aktionsplan selbst (z.B. Deadline) oder an den Zielen bzw. Schwellwerten werden ebenfalls protokolliert und können so jederzeit nachvollzogen werden. Visualisierung Für die Visualisierung der Balanced ScoreCard bzw. Auswertung der Indikatoren und des Aktionsplans sollten Ihnen umfangreiche tabellarische und grafische Analysen zur Verfügung stehen. Hierbei kann im Idealfall je nach Berechtigung in Stufen zwischen hoch aggregierter Dashboard- oder Cockpitdarstellung bis zur detaillierten Auswertung des einzelnen Indikators jede Aggregation gewählt werden. Somit wird der Informationsbedarf vom Vorstand bis zum Kennzahlensystem auf Abteilungs- ebene (Fertigung, Qualitätsmanagement, Line-Management, etc.) mit einem einzigen Tool abgedeckt. Datenhaltung / Vorsysteme Für die Datenhaltung nutzen Sie auf jeden Fall eine relationale Datenbank, die bei Bedarf um eine OLAP Komponente erweitert werden können sollte. Achten Sie bei der Auswahl des Frontends, welches als Schnittstelle zwischen Mensch und Datenhaltung, und genauso zur Auswertung dient, auf Verwendungsfähigkeit in verteilten Netzwerken und als browserbasierte Web-Lösung. Unternehmens- spezifische Individualauswertungen erstellen Sie problemlos selbst mit einer leistungsfähigen Redaktionskomponente. Achten Sie bei der Auswahl eines Lieferanten ebenso auf die Kompatibilität Ihres neuen Tools mit Ihren Vorsystemen. Besonders im Rahmen der strategischen Kennzahlenverarbeitung greifen Sie regelmäßig auf Bestandsdaten zurück, welche über Schnittstellen regelmäßig abgeglichen werden müssen. Eine mangelhafte Kommunikationsfähigkeit über Datenhaltungsgrenzen hinweg erhöht nicht nur den manuellen Pflegeaufwand, sondern führt ebenfalls zu Fehleranfälligkeit und überflüssiger Datenhaltung (Redundanz). Autor: Dipl. Wirtsch. Ing. Matthias Abele Berater für Management Informationssysteme und Business Intelligence