Der Nutzen des Risikomanagements für die Projektsteuerung

Dr. Hajo Fischer Oktober 2006 Der Nutzen des Risikomanagements für die Projektsteuerung Autor: Dr. Hajo Fischer Information Consultancy Abstract: Der Nutzen eines Risikomanagements beschränkt sich nicht auf finanzielle Aspekte. Ein Risi- komanagement ist in vielen Fällen die Grundlage für eine bessere operative Betriebsführung. Dies trifft ganz besonders für Projekte zu. In einem plastischen Beispiel wird dies für die Pro- jektterminplanung verdeutlicht. 1. Wozu Risikomanagement? Der umfassende Nutzen des Risikomanagements ergibt sich zum einen für die Betriebsfüh- rung aufgrund einer realistischeren und umfassenderen Informationsgrundlage. Zum anderen ermöglicht es der Geschäftsleitung eine verbesserte Kommunikation bzw. Verhandlungsposi- tion gegenüber Eigen- und Fremdkapitalgebern, Lieferanten, Kunden und Öffentlichkeit. Die Zusammenhänge zeigt die folgende Abbildung. Langfristige Erhaltung der Finanz- und Ertragskraft Reduzierung von Zahlungsausfällen Vermeidung von finanziellen Schäden und Betrug Risikoadäquate Kapitalallokation Verbesserte Kostenkontrolle Risikoadäquate Angebotspreiserstellung Risikoadäquate Projektkalkulation Realitätsnähere Projektsteuerung Management von Eigen- und Fremdansprüchen (vor allem Claim-Management im Rahmen der Projektsteuerung) Interne Zielsetzungen Risikomanagementsystem Prozessschritte •Informationsgewinnung Logistikunternehmen Risikopolitik •Risikoerfassung Externe Stakeholder •Risikobewertung •Banken •Risikohandhabung •Versicherungen Bonität •Risikocontrolling •Kunden Ausfallsicherheit Managementkompetenz •Kooperationspartner Zukunftsfähigkeit •Lieferanten Lerneffekte •Subunternehmer Externe Ansprüche Abb.: Risikomanagement im Zielsystem des Unternehmens 2. Was hindert die Unternehmen an der Einführung eines Risikomanagements? Der Bedarf eines entsprechenden Risikomanagements ist also offensichtlich. Dies gilt insbe- sondere auch für kleine und mittlere Unternehmen. Warum aber ist die Einführung eines Risi- komanagementsystems in vielen mittelständischen Unternehmen noch nicht erfolgt? Dies hat mehrere Gründe: 1 Dr. Hajo Fischer Oktober 2006 • Vermeintlich kennt die Geschäftsführung jegliche Risiken und hat diese auch angeblich im Griff – schließlich blickt man auf jahrelange Erfahrungen zurück. • Der Wirtschaftsprüfer ist häufig zugleich Unternehmensberater und kennt das Unter- nehmen seit Jahren. Es wird nur das umgesetzt, was von diesem explizit empfohlen bzw. verlangt wird. Konkrete Anforderungen werden von Wirtschaftsprüfern aber nur gestellt, soweit sie im Rahmen der Jahresabschlussprüfung zwingend sind. Die Wirt- schaftsprüfer und Steuerberater erkennen erst langsam die Notwendigkeit, operationale Risiken zu berücksichtigen und zu steuern. Dabei stehen sie allerdings angesichts feh- lender spezieller Kenntnisse vor der Frage, wie ein ganzheitliches Risikomanagement bei dem Klienten individuell in der Praxis umzusetzen ist. Von daher werden diesbezüg- liche Empfehlungen eher vermieden • Vielfach wird noch nicht erkannt, dass das Risikomanagement überhaupt die Ausgangs- basis und eine wesentliche Informationsquelle für die eigene Bonität ist. • Risikomanagement wird in Seminaren zwar häufig in allgemeiner Form abgehandelt, die individuelle Umsetzung eines Risikomanagementsystems für die spezifischen Be- dürfnisse eines Unternehmens bleibt dabei aber häufig unberücksichtigt, so dass ein in- formationeller Graben offen bleibt. 3. Risikomanagements in Projekten 3.1 Projektrisikomanagement wird zunehmend relevant Bis hierhin wurden Funktionen und Vorteile des Risikomanagements eher aus einer allgemei- nen Geschäftsperspektive erläutert. Daneben gibt es spezielle Anwendungsbereiche für das Risikomanagement, die spezifischen Anforderungen zu genügen haben und zugleich einen besonderen Nutzen versprechen. Ein ganz wichtiger Bereich ist das Projektmanagement. Zu- nehmend werden Aufträge und interne Veränderungsprozesse heute am Rahmen von Projek- ten abgewickelt. In vielen Unternehmen ist die Projektorganisation bereits die dominante Form der Aufbauorganisation. Auch das Projektmanagement muss sich dabei auf veränderte wettbewerbsbedingte Anforderungen einstellen: • verkürzte Projektlebenszyklen und zunehmender Wettbewerb bei engeren Projektbud- gets erhöhen den Druck, die Entwicklung und Umsetzung von Projektleistungen zu be- schleunigen. • Projekte werden zunehmend in Multi-Projekt-Umgebungen abgewickelt d. h. viele ver- schiedene Partner mit unterschiedlichen Kompetenzen sind am Projektergebnis betei- ligt. • Die Einbindung von Projektleistungen in umfassende Geschäfts- und IT-Strukturen er- höht deren Anfälligkeit gegenüber technologischen Risiken und anderen Störungen aus dem Projektumfeld. • Die zunehmende Supply Chain-Integration erhöht die Anzahl der Projektstakeholder und damit die Gefahr unklarer Leistungsvorgaben sowie vertraglicher Risiken, was zu kostenintensiven Nachbesserungen von Projektleistungen oder Rechtsstreitigkeiten füh- ren kann. • Die Projekte sind zunehmend vernetzt und ihre Bezugssysteme sind dementsprechend wesentlich komplexer geworden. Die Vielzahl der Aufgaben und Funktionen erfordern hochgradige Spezialisierung in Netzwerken, wobei an die Teamfähigkeit von Techni- kern und Betriebswirtschaftlern hohe Anforderungen gestellt werden. Letztlich ist ein Projekt bzw. das Auftragsergebnis und damit das Gesamtrisiko vom Einzelnen allein nicht mehr zu beurteilen. 2 Dr. Hajo Fischer Oktober 2006 3.2 Barrieren für die Einführung von Projektrisikomanagement Während die Methodik des Projektmanagements bereits sehr weitgehend entwickelt ist und in den Unternehmen mehr oder weniger stark praktische Anwendung findet, fristet das projekt- begleitende Risikomanagement nach wie vor eher ein Schattendasein. Zwischen der Einsicht in die Notwendigkeit von Projekt-Risikomanagement und der Durchführung in der Praxis klafft offenbar eine große Lücke. Häufig wird das Risikomanagement gerade in der Projekt- planung vernachlässigt. Gründe hierfür liegen neben den bereits oben angeführten allgemei- nen Barrieren für mittelständische Unternehmer, Risikomanagement zu betreiben, in weiteren projektspezifischen psychologischen Hemmschwellen. Diese können beim Einzelnen, aber auch in der Unternehmenskultur begründet sein: • Projektmanager wollen ihr Projekt rechtfertigen, um im Unternehmen Erfolge vorwei- sen zu können. • Das Bestreben, eine Auftragsausschreibung zu gewinnen, steht im Vordergrund (Angst vor Gesichtsverlust, wenn risikogerechte höhere Angebotspreise unterbreitet werden und "verhasste" Konkurrenten den Auftrag gewinnen). • Die Risikoanalyse (und -vorsorge) wird als zu aufwendig angesehen. • Es wird unterstellt, dass die Fokussierung auf Risiken einer positiven Einstellung der Mitarbeiter gegenüber den Projektaufgaben und -zielen schadet. 3.3 Ein konkretes Beispiel für die Projektrisikosteuerung Ein projektbezogenes Risikomanagement sollte bereits im Rahmen der Projektplanung be- rücksichtigt werden. Beispielhaft kann dies an der traditionellen Vorgehensweise bei der Pro- jektterminplanung demonstriert werden. Herkömmliches Projektmanagement basiert auf Zeit- und Kostenschätzungen, die zu einwertigen Projektstrukturplänen führen. Bei der am häufigs- ten angewendeten Critical-Path-Method (CPM) für die Schätzung der Zeit- und Kostenbud- gets wird meist der Erwartungswert zugrundegelegt, der auf der Angabe des wahrscheinlichs- ten Wertes, eines optimistischen und eines pessimistischen Wertes basiert. Dadurch entstehen notwendigerweise (systematisch bedingte) Fehleinschätzungen, die zu unrealistischen Bud- getansätzen führen. Die Folge sind zu niedrige Angebotspreise gegenüber den Auftraggebern und zu niedrige Projekt-Deckungsbeiträge (gemessen an den Projektrisiken).