Center-Konzepte ‑ Empowerment durch dezentrales Controlling

Center-Konzepte – Empowerment durch dezentrales Controlling Prof. Dr. Martin Hauser Vorstandsmitglied Controller Akademie AG Professor der Zürcher Fachhochschule Prof. Dr. Martin Hauser 1 Center-Konzepte Empowerment durch dezentrales Controlling Prolog Als ich mein Vortragsthema eingebettet sah in das Leitthema des Congresses "Innovatives Controlling" dachte ich, was an meinem Vortrag ist innovativ? So erinnerte ich mich an Aldi. Lebensmittel zu verkaufen, ist zweifelsohne nicht innovativ. Doch die Art und Weise wie es Aldi konsequent und einfach tut, ist innovativ. So sind meine Gedanken sicherlich nicht neu. Die Art und Weise, wie ich die Dinge miteinander verbinde, hingegen schon. Allein die Tatsache, dass man es endlich tut, ist innovativ. Bei diesem Thema liegt mir etwas besonders am Herzen: Back to the roots! Meine ganz per- sönliche Sorge ist, dass wir angesichts der vielen sogenannten neuen Methoden die Bindung zu den Wurzeln verlieren. Rückkehr zu den Wurzeln bedeutet, über Steuerungsinstrumente zu verfügen, welche die entscheidungsrelevanten und zielgerichteten Informationen bereithalten. Dies gilt für Konzern- und Mittelstandsunternehmen. Dabei gebe ich zu bedenken, dass mehr als 70% der Arbeitsplätze in Deutschland mittelständisch geprägt sind. Angesichts von Insol- venzrekorden einerseits und gewaltigen Generationennachfolgeproblemen im Mittelstand an- dererseits hängt die Gesundung der deutschen Volkswirtschaft in besonderem Maße vom Schicksal des Mittelstandes ab. Was manch ein Dax-Unternehmen als Standard-Controller- Tool bezeichnet, ist für viele Mittelständler noch nicht geübte Praxis. Im übrigen kommt es mir bei manchen Unternehmen vor, als ob man sich an's Fliegen machen möchte, bevor man noch richtig laufen kann. So wird heftigst über Value Based Management diskutiert, wenn es allerdings um Bilanzen und Buchen geht, dann ist die Freude in unseren Seminaren nicht mehr ganz so groß. Wer allerdings im Sinne der Finanztransparenz der Cont- roller über Shareholder Value reflektiert, ohne die Logik der Doppik zu beherrschen, der han- delt so wie jemand, der Integrale lösen möchte, ohne die Grundrechenarten zu beherrschen. Auch wundert mich manchmal die Diskussion über Balanced Scorecard in solchen Unterneh- men, die noch immer nicht das Grundprinzip der Führung durch Zielvereinbarung bis auf Mit- arbeiterebene praktizieren. Denn ich frage Sie, wie soll die BSC zum Fliegen kommen, wenn die Führung durch Ziele nicht zur täglich geübten Praxis gehört. Begreift man die Scorecard als Führungsinstrument, so ist eine Strategiefokussierung ohne klare Commitment-Kultur un- denkbar. Ähnlich verhält es sich derzeit bei der Diskussion zu den Intangible Assets. Manch einer hat seine Kostenstellenrechnung noch nicht „à jour“ und versucht nun plötzlich die nicht greifbaren Werte zu ermitteln. Ist das nicht merkwürdig? So möchte ich Sie jetzt mitnehmen auf eine Reise in Controller's Basic Toolboxes. Nach diesem Prolog habe ich für diese Reise vier Stationen vorgesehen: I. Management by Objectives schafft die Basis für Intrapreneure und Internen Markt II. Dezentrale Ergebnissteuerung erfordert passende Methoden und richtige Zahlen III. Strategieplanung und -umsetzung ist ohne Strategic Business Unit nicht möglich IV. Wo ist der MOVE? Prof. Dr. Martin Hauser 2 I. Management by Objectives schafft die Basis für Intrapreneure und Internen Markt "Wir wollen den Markt ins Unternehmen holen!" So klingt es häufig wenn ein Unternehmen versucht, dezentrale Steuerungsprinzipien zu installieren. Doch was ist der Markt? Als Diplom- Volkswirt der Freiburger Schule weiß ich, dass diese Sache nicht so einfach zu beantworten ist. Ein ehemals führender SPD-Politiker, der sich jetzt im Saarland und auf Talkshows ver- gnügt, spricht ja ganz gerne despektierlich von "Neo-Liberalismus". So klingt das in Deutsch- land immer mehr als Schimpfwort! Wenn das Walter Eucken, Alfred Müller-Armack oder Lud- wig Erhard hören könnten, sie würden sich im Grabe herumdrehen. Der wissenschaftlich kor- rekte Begriff dieser Freiburger Schule lautet Ordo-Liberalismus. Wie Sie dem Wort entnehmen können, steckt darin Freiheit und Ordnung. Daraus hat sich in der praktischen Bedeutung die "soziale Marktwirtschaft" entwickelt. Ich habe spontan, ohne in meine alten wirtschaftstheoretischen Lehrbücher zu schauen, fünf marktwirtschaftliche Prinzipien zusammengestellt. Sie sind auf den ersten Blick das, was aus praktischer Sicht „unsere“ soziale Marktwirtschaft bestimmt. Abb. 1: Marktwirtschaftliche Prinzipien schaffen den Rahmen für den Internen Markt Die Funktionsweise des internen Marktes ist davon abhängig, wie gut es gelingt, die freien Elemente der Marktwirtschaft innerhalb des Ordnungsrahmens „Unternehmensgemeinschaft“ in positive Bahnen zu lenken. Zweifelsohne kommt der Überwachung einmal aufgestellter Spielregeln entscheidende Bedeutung zu. Hier ist der Controller gefordert. Er muss diesen Prinzipien Geltung verleihen. "Wir brauchen mehr Unternehmer im Unternehmen!" Dies ist eine zentrale Forderung, um die größere Verantwortung dezentraler Einheiten bei der Unternehmenssteuerung zu betonen. Doch auch hier stellt sich die Frage, welches Unternehmerbild wir haben. Sieht man einmal von negativen Zerrbildern des Unternehmertums ab, dann kommen jetzt manch Einem be- rühmte Unternehmer in den Sinn. Unternehmer wie z.B. Robert Bosch, Gottlieb Daimler und Carl Benz oder auch Werner von Siemens. Vielleicht denken Sie an Thomas Alva Edison, Henry Ford oder auch Bill Gates. Ich persönlich habe dabei immer wieder auch Unternehmer vor Augen, die mich prägten. Da denke ich immer zuerst auch an meinen Vater Paul Hauser, der selbständiger Elektromeister in Spaichingen war, an einen schwäbischen Tüftler namens Manfred Merkt und an unseren Gründer der Controller Akademie, Albrecht Deyhle. Prof. Dr. Martin Hauser 3 Die genannten Unternehmer machen deutlich, dass es ganz unterschiedliche Unternehmerty- pen gibt. Da ist einmal der Schumpeter'sche Unternehmertyp, der innovativ neue Marktchan- cen aufspürt und nutzt. Da ist aber auch der typische Erfinder, der über einen langen Prozess sein Produkt erfindet im Sinne von Suchen und Finden. Als Edison sich daran machte, die Glühbirne zu erfinden, war dies wohl ein ziemlich quälender Prozess. Als sein Auftraggeber wissen wollte, wie weit er denn sei, sagte Edison: „Schon ziemlich weit. Ich weiß mittlerweile 467 Wege wie eine Glühbirne nicht funktioniert.“ Wir denken aber bei Unternehmern auch an die sogenannten "Freelancer", die sich als Einzel- unternehmer immer wieder in Netzwerken umtun. Typisches Networking ist gerade auch für den Intrapreneur erforderlich, wenn er in großen Unternehmenseinheiten erfolgreich sein will. Die jüngste wirtschaftspolitische Diskussion hat ja den Begriff der Ich-AG eher negativ be- lastet. Darin aber wurzelt der Gedanke, dass jeder für sich selbst unternehmerisch tätig ist, in dem er seine Arbeitskraft optimal im Markt positioniert. Das klingt bei mehr als 4 Millionen Ar- beitslosen mehr als zynisch. In einer bei Gabler erschienenen Monografie entdeckte ich zehn Regeln zum Intrapreneur. Drei konnte ich auswendig erinnern. Da hieß es zum ersten: Gehe jeden Tag mit der Bereit- schaft zur Arbeit, gefeuert zu werden. Das spricht wohl den Umstand des unternehmerischen Risikos an. Doch wie ist es um die Risikobereitschaft in den diversen Unternehmen denn be- stimmt? Ist jeder auch bereit, ganz persönlich das Geschäftsrisiko zu tragen, das er eingeht? Das scheint mir eher nicht der Fall zu sein. Denn der Unternehmer verliert seine Existenz. Der angestellte Unternehmer findet gegebenenfalls ganz schnell wieder eine neue Anstellung. Dann erinnere ich mich an einen weiteren Spruch, er lautet: Es ist leichter um Verzeihung zu bitten, als um Erlaubnis zu fragen. Darin steckt die Aufforderung, organisatorische Freiräume zu nutzen und sich innerhalb dieser Lücken unternehmerisch zu betätigen. Wenn es gelingt, dann ist man ein Held. Wenn's nicht funktioniert, ist eine Verbeugung vor dem Chef nötig. Auch dies habe ich als praktikables Rezept in Großkonzernen erlebt. Ein letzter Satz lautete: Halte Deine Sponsoren in Ehren! Dazu bedarf es keiner weiteren Erläuterungen. So dürfte ziemlich klar sein, dass es den Intrapreneur nicht gibt. Dennoch ist es geradezu un- erlässlich, im Hinblick auf eine zielgerichtete Personalentwicklung, sich Gedanken zu machen, was einen guten Intrapreneur ausmacht. Da habe ich eine ganz persönliche Liste erstellt. Es sind 5 Merkmalspaare, die mir bei den vorhin genannten Unternehmer-Typen auffielen. Bitte verändern und ergänzen Sie diese Liste nach Ihrem individuellen Gusto. Abb. 2: Erfolgsmerkmale des Unternehmers spannen Bogen zwischen Freiraum und Bindung Prof. Dr. Martin Hauser 4 Entscheidend ist das Wort "Selbst-Ständig". So müsste die Schreibweise eigentlich lauten. Denn auf der einen Seite ist das „Selbst“ und damit die freiheitliche, unabhängige Bestimmung der eigenen Richtung, Vision und Ziel; auf der anderen Seite ist das „Ständig“ und das hat mit Stehvermögen zu tun. Es hat auch damit zu tun, dass ein Unternehmer sehr wohl Bindung braucht und das ist die Bindung an einmal aufgestellte Ziele und Visionen. Sie erkennen, dass auch hier wieder das Grundthema Freiraum und Bindung lautet. Der erfolgreiche Unternehmer braucht beides. Das gilt ebenso für den Intrapreneur. Abb. 3: Freiraum und Bindung prägen das dezentrale Controlling Zentral wichtig erscheint mir, dass das Spannungsverhältnis zwischen Freiraum und Bindung grundlegend ist für dezentrales Controlling sowie für Intrapreneure und Internen Markt.