Ein BPMS alleine macht noch kein Prozessmanagement

Prof. Dr. Thomas Allweyer Missing Links Ein BPMS alleine macht noch kein Prozessmanagement Noch immer gibt es zwei unterschiedliche Sichtweisen auf das Geschäftspro- zessmanagement: Die eher fachlich-betriebswirtschaftliche Management-Sicht und die softwaretechnisch geprägte IT-Sicht. So sind die fachlich orientierten Prozessmodelle und -beschreibungen, wie sie etwa im Rahmen des Qualitäts- managements oder zur Erfüllung von Compliance-Anforderungen (Sarbanes - Oxley, Basel II, u.ä.) erstellt werden, nicht präzise genug, um als Spezifikation für die zur Prozessabwicklung benötigte Software zu dienen. Andererseits las - sen sich die von einem Workflow- oder Business Process Management-System (BPMS) ausführbaren Prozessmodelle der IT-Sicht in der Praxis nicht ohne wei- teres dazu verwenden, manuell durchgeführte Prozessschritte und komplexe organisatorische Aspekte zu beschreiben, oder ein unternehmensweites Prozesskostenmanagement darauf aufzubauen. Ein durchgängiges Prozessmanagement erfordert die Integration aller Aktivi - täten des Prozessmanagement-Kreislaufs – von der strategischen Planung über den Entwurf und die Implementierung der Prozesse bis zum Controlling (vgl. Abbildung 1). Im Folgenden wird untersucht, wie weit sich mit den heute vorhan- denen Geschäftsprozessmanagement-Tools und Technologien eine solche durchgängige Unterstützung erreichen lässt – und welche Konsequenzen dies für den Aufbau eines unternehmensweiten Geschäftsprozessmanagement hat. Strategisches Prozessmanagement Kernprozesse u. Ziele festlegen Prozessorientierung etablieren Balanced Scorecard Business Process Outsourcing Prozessentwurf Prozesscontrolling Prozesse modellieren Kennzahlen erheben Prozesse analysieren: Prozess- Prozesse planen und steuern kostenrechnung, Simulation Business Activity Monitoring Sollprozesse entwerfen Ständige Verbesserung Prozessimplementierung Change Management Informationssysteme implementieren: ERP, BPMS Informationssysteme integrieren Abbildung 1: Der Prozessmanagement-Kreislauf (Quelle: Allweyer 2005, S. 91) 47 Vision: Komplett systemgestützter Kreislauf Die Vision einer komplett integrierten Systemunterstützung des gesamten Prozessmanagement-Kreislaufs könnte folgendermaßen aussehen: Auf strategi- scher Ebene werden die Kernprozesse des Unternehmens sowie das unterneh- mensübergreifende Gesamtwertschöpfungsnetzwerk festgelegt und konkret messbare Ziele und strategische Kennzahlen definiert. Idealerweise wird dies bereits mit Hilfe eines Softwaretools dokumentiert, so dass die Ergebnisse der strategischen Planung im Prozessentwurf nahtlos weiterverarbeitet werden kön- nen. Die Modellierung im Rahmen des Prozessentwurfs erfolgt mit Hilfe eines Modellierungstools, wobei das verwendete Werkzeug alle mit den Prozessen in Verbindung stehende Aspekte abdecken sollte. So sollte es nicht nur möglich sein, Vorgaben ür die Entwicklung und Einführung von Informationssystemen f zu definieren, sondern zugleich Arbeitsanweisungen für manuell durchzuführen- de Tätigkeiten zu generieren, Dokumentationen für die Erfüllung von Complian- ce-Anforderungen sowie das Qualitäts- und Umweltmanagement zu erzeugen, Service Level Beschreibungen für interne und externe Dienstleister zu erstellen usw. Wichtige Funktionen solcher Tools sind weiterhin die Möglichkeit, die auf strategischer Ebene definierten Ziele und Kennzahlen weiter zu verfeinern und sie den Prozessen zuzuordnen, um hieraus Messvorschriften für das Prozess- controlling erzeugen zu können. Ein nicht unbeträchtlicher Teil der im Rahmen der Prozessmodellierung verwen- deten Informationen befindet sich in verschiedenen anderen Informations - systemen. Von Bedeutung sind z. B. organisatorische Informationen, die etwa in Personalmanagementsystemen vorhanden sind, Kostenrechnungs informationen aus den Finanzsystemen (zum Aufbau einer Prozesskostenrechnung) oder Ver- einbarungen mit Geschäftspartnern, um unternehmens übergreifende Prozesse gestalten und Service Level Agreements definieren zu können. Eine Syn- chronisation derartiger Daten zwischen Prozessmodellierungswerkzeugen und den betreffenden operativen Systemen wäre wünschenswert. Prozessimplementierung: organisatorische Aspekte Die Implementierung der entworfenen Prozesse hat eine organisatorische sowie eine informationstechnische Seite. Zur Schaffung der organisatorischen Voraus - setzungen ist es insbesondere erforderlich, den Mitarbeitern gezielt die benötig- ten Informationen bereitzustellen. Neben der automatischen Generierung von Arbeitsanweisungen, Schulungsunterlagen und ähnlichen Dokumenten sind hier insbesondere Prozessportale im Intranet ein nützliches Werkzeug. Diese sollten rollenbasiert konfiguriert werden können, so dass jeder Mitarbeiter die für seine Tätigkeiten erforderlichen Prozessbeschreibungen, Ziele, Kennzahlen etc. in einer benutzerfreundlichen Art und Weise zur Verfügung gestellt bekommt. Hier- zu genügt es nicht, einfach umfangreiche Prozessmodelle ins Intranet einzustellen, die Informationen müssen vielmehr zielgruppengerecht präsentiert werden. 48 Auch der Zugang zu den von den Mitarbeitern verwendeten operativen Anwen- dungssystemen sollte über dieses Portal erfolgen, so dass es tatsächlich für die tägliche Arbeit genutzt wird, und jeder Mitarbeiter die Prozessbeschreibungen immer verfügbar hat. Inhalte und rollenbasierte Konfiguration des Prozessportals sollten sich direkt aus den Prozessmodellen generieren lassen, so dass die Portalinhalte tatsächlich mit den aktuellen Prozessen übereinstimmen. Prozessimplementierung: BPMS und SOA Bei der Umsetzung der Prozesse in Informationssysteme liegt zunächst der Gedanke an Workflow Management- oder Business Process Management-Sys- teme (BPMS) nahe. Hierfür sind ausführbare Prozessmodelle erforderlich, formuliert beispielsweise mit Hilfe der Business Process Execution Language (BPEL). Die im Prozessentwurf aus fachlicher Sicht erstellten Prozessmodelle sind hierfür – insbesondere hinsichtlich technischer Aspekte – nicht detailliert genug. Sie müssen daher verfeinert und in BPEL oder eine andere ausführbare Repräsentation überführt werden. Idealerweise erfolgt dies zu einem Großteil automatisiert. Wo manuelle Ergänzungen erforderlich sind, sollten die verwendeten Tools sicherstellen, dass diese nach Änderungen des fachlichen Prozessmodells erhalten bleiben. Das BPMS muss bei der Ausführung der Prozesse jeweils die benötigten Anwendungsfunktionen aufrufen. Diese können in verschiedenen Systemen und auf verschiedenen Plattformen vorhanden sein. Sie werden in Form von Services – zumeist Webservices – zu Verfügung gestellt, so dass sie auf einheit- liche Weise aufgerufen werden können. Die Zerlegung großer, monolithischer Anwendungen in kleine Services erhöht die Flexibilität, da sich einzelne Services vergleichsweise leicht austauschen lassen. 49 Fachliche Modelle Leistungen, Prozesse, Funktionen, Daten, Organisation, Kennzahlen, ... Übergang zur Software- Customizing / Austausch Entwicklg./Generierung v. Kosten-/Organisations- informationen Konfigu- Austausch Ableitung v. Organisations- Kennzahlen- ration informationen definitionen ausführbarer Eigen- Standard- Modelle Generierung entwickelte software- Services komponenten Directory (Benutzer, Business Ressourcen) Intelligence BPMS Dokumen- tationen: Legende SOX, QM, SLAs, ... Austausch fachlicher Modellinformationen Portal Zusammenspiel im Betrieb Abbildung 2: Die Umsetzung fachlicher Modelle in Informationssysteme hat viele Facetten. Spezifikation von Services In einen Prozess einzubindende Services können einerseits individuell ent - wickelt, andererseits von Standardsoftware-Systemen zur Verfügung gestellt werden. Im Rahmen des Prozessentwurfs werden die benötigten Funktionen sowie die zu verarbeitenden Daten bereits aus fachlicher Sicht beschrieben. Die resultierenden Prozess-, Funktions- und Datenmodelle definieren somit die funktionalen Anforderungen an die benötigen Services. Die betreffenden Informationen aus den Prozessmodellen müssen daher in Modelle der Software- Entwicklung überführt werden, typischerweise werden hierfür UML-Modelle eingesetzt.