Kennzahlenbasierte Optimierung der Logistik

FACH ARTIKEL Würzburg, 06. Juni 2006 Kennzahlenbasierte Optimierung der Logistik Monitor- und Kennzahlensysteme auf der SAP-Plattform ver- sprechen handfeste Argumente zur Steuerung der internen Logistik. Wer Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Qualität für abgedro- schene Schlagworte ohne Inhalt hält, liegt nicht weit von der vorherrschenden Meinung entfernt. Zu viele operative Systeme liefern täglich Berge von Daten, die – unaufbereitet – weder Aussagekraft, noch Steuerungspotential für die interne Logistik besitzen. Per Hand gepflegte Excellisten helfen da auch nicht weiter: Die Methode ist zu schwerfällig für operative Entscheidungen und zu vereinfacht für eine Langzeitbetrachtung von Prozessen. Kapitulation oder Systematik Bleibt zur Bewertung von logistischen Leistungen nur das Bauchgefühl? Zum Glück nicht. Denn den richtigen Umgang mit den Daten vorausgesetzt, liefert das SAP-System und die angekoppelten Lösungen wichtige Messkriterien zur Gewin- nung von Kennzahlen über die logistische Leistungsfähigkeit. Bereits das ERP-System liefert in seinen Logistikmodulen MM, WM und LES ständig eine Dokumentation sämtlicher Lagerbe- wegungen. In solchen Rohdaten sind viele wertvolle Informati- onen wie Wareneingangszeitpunkt oder Lagerdauer. Die Daten können extrahiert, mit Stammdaten angereichert – beispiels- weise Lieferant oder Artikelstamm – und danach interpretiert werden. Ein Beispiel: Aus einem tatsächlichen Bestand im Lager, Ver- käufen in der Vergangenheit und den zu erwartenden Bestel- lungen lässt sich eine Lagerreichweite errechnen. Das können heute schon die meisten Systeme wie auch R/3. Erst eine In- terpretation zeigt den wahren Informationsgehalt. Ist die Lager- reichweite höher, als ein Mindesthaltbarkeitsdatum der Ware, drohen Vernichtungskosten und die Abschreibung der verderb- lichen Güter. Moderne Kennzahlensysteme können eine solche Gefährdung aktiv und damit sicher anzeigen und verhindern. Nachrangige Systeme wie die Lagerverwaltung und Produkti- ons-Versorgungssysteme werden ebenfalls in die Betrachtung des Gesamtorganismus einbezogen. Aus Ihnen gewinnt man Standzeiten von Maschinen, Rüst- und Reinigungszeiten oder die Menge von Anlaufmaterial bis zum regulären Produktions- beginn. Über Messfühler werden Qualitätsdaten erhoben und mit vorher festgelegten Fehlerquoten verglichen. Über eine Langzeitbetrachtung im Monitor lässt sich anschließend fest- stellen, wann es zu Fehlerhäufungen kommt und wie diese verhindert werden können. Beispielsweise müssen dann Ma- schinen schon vor Schichtbeginn anlaufen, um mit dem ersten Werkstück korrekt produzieren zu können. Bedarfsorientierte Kennzahlen Die Beispiele zeigen: Die gewonnenen Kennzahlen lassen sich in „aktive“ und „passive“ trennen. Aktive Kennzahlen dienen als operative Werkzeuge und können über Alarmfunktionen Aus- nahmesituationen anzeigen. Sie ermöglichen schnelle Reakti- onen, beispielsweise beim Stillstand einer Produktionsanlage. Arbeitsvorräte unterstützen die Mitarbeiter bei der Abarbeitung dieser Aufgaben und sichern die Einhaltung von Prioritäten. Die Speicherung dieser Informationen ist die Basis für passive Kennzahlen – die Betrachtung der Vergangenheit und daraus abgeleitet der Entwicklung von Sachverhalten. So verdichtete Kennzahlen dienen als Grundlage für strategische Entschei- dungen. Ein Beispiel: Die Interpretation von Lagerbewegungen erlaubt einen Blick in die Zukunft. Vorschaufunktionen und Trendver- folgung ermöglichen zu agieren, statt zu reagieren. Ein zu ge- ringer Lagerbestand und die daraus resultierende „out-of- stock“-Situation wird im Vorfeld ebenso erkannt, wie ein zu ho- her Lagerbestand und daraus resultierende Vernichtungskos- ten. Die Beschaffung von Ware oder eine gezielte Vertriebs- bzw. Marketing-Aktion nimmt beiden Extremen die Schärfe – wenn sie rechtzeitig eingeleitet werden. Situationsbedingter, unwirtschaftlicher Aktionismus kann so vermieden werden und die vorhandenen Ressourcen werden optimal genutzt. Einführung von Leistungsindikatoren Welche Monitore eingesetzt werden sollten, hängt von der un- ternehmensspezifischen Ausgangssituation und von den Pro- zesszielen ab. In der Praxis gilt die 80/20-Regel: wenige Moni- tore und Kennzahlen liefern mit überschaubarem Aufwand den Löwenanteil des Verbesserungspotentials. Deshalb sollte die Logistik nicht nach dem Gießkannenprinzip flächendeckend mit Datenanalysen befrachtet werden. Viel- mehr startet die Einführung von Leistungsindikatoren mit einer Prozess- und Potentialanalyse. Sind die wichtigsten Hand- lungsfelder lokalisiert, sollte die Philosophie der kleinen, schnellen Schritte zum Einsatz kommen: Einige Monitore und Kennzahlen werden zu einem Arbeitspaket zusammengefasst und eingeführt. Werden die definierten Zwischenergebnisse erreicht, müssen die Kennzahlen nachjustiert oder Neue defi- niert werden. Durch einen solchen Regelkreis der kontinuierli- chen Prozessverbesserung werden Monitore und Kennzahlen zu bedarfsorientierten Diagnosewerkzeugen mit hohem Nutz- wert. Ein einheitliches Ranking, zum Beispiel in Form des Schulno- tenprinzips, erlaubt die Zusammenführung von aktiven und passiven Kennzahlen zu Leistungsindikatoren für die Logistik. Die Aggregation dieser Leistungsindikatoren in einem "Logistik- Cockpit" bietet zielgerichtete Informationen für alle Unterneh- menshierarchien. Je nach Adressat werden die Daten grafisch aufbereitet (Topmanagement) oder detailliert heruntergebro- chen (Logistikleiter). Drill-Down-Verfahren ermöglichen die Re- cherche, beispielsweise nach dem Verursacher von Fehlerhäu- fungen. Zur Gewinnung von Informationen für Monitore oder Kennzah- len muss zwingend darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter nicht zu „Datenerfassern“ degradiert werden, da sonst jegliche Akzeptanz schwindet. Die Nutzung der bereits vorhandenen Roh-Daten aus den operativen Systemen wird ohne zusätzli- che Mehrarbeit alle Informationen liefern und stellt sicher, dass die Daten vergleichbar sind sowie über beliebige Ebenen ag- gregiert werden können. Kasten: Grundsätze zur Monitor- und kennzahlenbasierten Optimierung der Logistik - Verwendung von Roh-Daten aus den operativen Logis- tiksystemen zur Sicherung von Vergleichbarkeit und der Möglichkeit zur Aggregation - Keine zusätzlichen Daten-Erfassungsaufwände - Verwendung aktiver Monitore mit Alert- und Frühwarn- funktionen und daraus abgeleiteten passiven Kennzah- len - Integration der Datenebenen, Drill-Down-, Aggregations- und Querverbindungsfunktionen - Konzentration auf Verbesserung der Prozessqualität, d.h. Prozesseffizienz entsteht als resultierende Größe Zum Autor: Hans-Peter Nagel ist Projektleiter Supply Chain Performance der SALT Solutions GmbH. Die SALT Solutions GmbH ist spezialisiert auf IT-Lösungen und Systemintegration für Logistik, Handel und Produktion. Schwerpunkt ist der Aufbau unternehmenskriti- scher Lösungen auf Basis von J2EE und SAP-Infrastruktur. Das Leistungsangebot richtet sich an Unternehmen, die einen wesentlichen Wett- bewerbsvorteil in der reibungslosen Steuerung ihrer Warenströme und Produktions- abläufe sehen und diesen ausbauen möchten. SALT Solutions plant, implementiert und integriert differenzierte Systeme zur Waren- und Materialflusssteuerung. Zu den Kunden der SALT Solutions gehören die Lufthansa, DaimlerChrysler, BASF, die Deutsche Post, Fiege, Otto und Würth. Die SALT Solutions beschäftigt derzeit 140 Mitarbeiter an den Standorten Dresden, Düsseldorf, Oberpfaffenhofen und Würzburg. Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an: SALT Solutions GmbH Jörn Ballhaus (Presse- und Öffentlichkeitsarbeit) Wörthstr. 15 97082 Würzburg Telefon: 0931-35 73 427 Telefax: 0931-35 73 409 E-Mail: joern.ballhaus@salt-solutions.de Infos im Internet: www.salt-solutions.de