Gestaltung europaweiter Distributionsnetzwerke

Gestaltung europaweiter Distributionsnetzwerke Distributionsstudie als Grundlage erfolgreicher Logistik Jochen Kröber, Senior Consultant bei Miebach Logistik Frankfurt Eine länderspezifische Trennung der Logistik in Europa ist schon seit einigen Jahren nicht mehr zwangsläufig erforderlich. Wer erfolgreich sein will, darf die Optimierung der Logistik nicht auf einzelne Länder beschränken, sondern muss, unter Beachtung regionaler Anforderun- gen, ein integriertes Distributionskonzept für Europa entwickeln. Durch das fortschreitende Zusammenwachsen der Europäischen Märkte er- öffnen sich neue Chancen für die Verwirklichung grenzüberschreiten- der Distributionslogistik. Fallende Handelsbarrieren und die zuneh- mende Angleichung von Systemen und Standards unterstützen die Ausweitung der bisherigen Logistiksysteme. Kernaufgabe ist hierbei das optimale Gleichgewicht zwischen Distributions- kosten und Lieferservice zu finden. Dabei geht es nicht um das blinde Befol- gen oder Übernehmen von aktuellen Management-Trends, sondern um das Entwickeln von Strategien und Konzepten, die optimal auf die individuelle Situation angepasst sind und langfristig Gültigkeit besitzen. Dies geschieht in der Regel in einer Distributionsstudie, in der Distributionskosten und Liefer- service betrachtet und optimiert werden. Tendenziell gilt, dass ein steigender Zentralisierungsgrad zu geringeren Kos- ten führt, wohingegen die Aufrechterhaltung eines hohen Lieferservice meist nur bei hohen Kosten zu gewährleisten ist. Abhängig von Branche, Konkur- renzsituation und Kundenstruktur bestehen unterschiedliche Anforderungen an den Lieferservice. Im Bereich der Substitutionsgüter spielt die Lieferzeit eine übergeordnete Rolle. Wenn sich Produkteigenschaften und Preis nicht wesentlich unterscheiden wird die Logistikleistung zum bestimmenden Krite- rium der Kaufentscheidung, da der Kunde wahrscheinlich das Produkt wählt, welches angemessen verfügbar ist. Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit (Ter- min- und Mengenzuverlässigkeit) sind dann die wesentlichen Wettbewerbs- faktoren, die über den Markterfolg des Unternehmens entscheiden. Strategie- und Szenarienentwicklung als Ausgangspunkt der Distributi- onsstudie Ausgangspunkt einer Distributionsstudie ist die Entwicklung und Ableitung einer individuell auf das Unternehmen zugeschnittenen Logistikstrategie für die in Betracht kommenden Länder. Neben Kunden- und Wettbewerbsanfor- derungen an den Lieferservice sind Veränderungen von Sortimenten, Pro- duktgruppen und Wachstumserwartungen ebenso zu berücksichtigen wie geplante Unternehmenszukäufe und Expansionspläne in neue Märkte. Erst wenn alle relevanten Einflussfaktoren vollständig erfasst und bewertet wur- den, kann eine umfassende Logistikstrategie entwickelt werden. Dabei kommt den Kunden- und Wettbewerbsanforderungen eine besondere Bedeutung zu, da eine neue Distributionsstruktur vor allem den bestehenden 2 und zukünftigen Anforderungen an Lieferzeit und Verfügbarkeit genügen muss. In der Medizintechnik- und Pharmabranche oder auch im Ersatzteilbe- reich anderer Branchen ist häufig eine „same day“-Belieferung mit einer Lie- ferzeit unter acht Stunden oder „overnight“-Belieferung mit einer Auslieferung am nächsten Tag bis zu einer bestimmten Uhrzeit gefordert, womit für Euro- pa meist eine dezentrale Netzwerkstruktur erforderlich wird. Die Ursache hierfür liegt hauptsächlich an der geringen oder nur eingeschränkten Plan- barkeit des Absatzes, welche zusätzlich mit einer hohen Dringlichkeit der Bestellung verbunden sein kann. Eine zentrale Struktur kann hingegen für Branchen sinnvoll sein, in denen der Markterfolg auf bestimmten Produktei- genschaften beruht, eine starke Produktdifferenzierung besteht, die Lager- haltung sehr hohe Bestandskosten verursacht und eine möglichst kurze Lie- ferzeit keine entscheidende Rolle spielt, wie zum Beispiel bei der PKW- Distribution in Deutschland. Häufig bestehen bei der Strategieentwicklung unterschiedliche Auffassungen oder Unsicherheiten hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen. Dies kann durch die Betrachtung alternativer Szenarien berücksichtigt werden, die zum Bei- spiel Personalkostensteigerungen oder Einflüsse durch die Einführung der LKW-Maut berücksichtigen. Bei der Definition möglicher Szenarien und ihrer späteren kostenmäßigen Bewertung ist es unbedingt erforderlich, dass die Ist-Situation ausreichend bekannt ist und entsprechend berücksichtigt werden kann. Alle relevanten Prozesse sowie alle Anforderungen und Restriktionen an die Logistik müssen bekannt und bewertet sein. Eine erst im späteren Verlauf des Projekts be- kannt gewordene Anforderung kann viel der bis dahin geleisteten Arbeit mit einem Schlag zunichte machen. Lieferservice als definierendes Element der Netzwerkstruktur Mit der Lieferzeit einher gehen die geforderte Bestellannahmezeit und die Cut-Off-Zeit, also die Zeit, bis zu der die Sendungen an das Transportunter- nehmen übergeben sein müssen, um eine Auslieferung innerhalb der gefor- derten Lieferzeit zu ermöglichen. Der Zusammenhang besteht darin, dass ein Auftrag beispielsweise bis 18:00 Uhr an das Lager gemeldet sein muss, um noch bis 20:00 Uhr versandfertig gemacht und an den Transport-Dienstleister übergeben werden zu können. Nur so kann dieser wiederum sicherstellen, dass er die übergebenen Pakete bzw. Ladungen innerhalb bestimmter Zeiten über ein Hub in das Transport-Netzwerk einschleust und eine pünktliche Aus- lieferung erfolgen kann. Neben der reinen Lieferzeit müssen somit auch die späteste Bestellannahmezeit und die Entfernung zum nächsten Transport- Hub mit in die Überlegungen zur Netzwerkstruktur aufgenommen werden. Die Anforderung eines 24h-Lieferservice kann für Europa in der Regel nicht mit einem Zentrallager verwirklicht werden. Vielmehr sind dafür mehrere re- gionale Standorte in Spanien, Portugal, Süd-Italien, Großbritannien und Skandinavien notwendig. Neben der reinen Entfernung liegt die Ursache dar- in, dass in vielen Regionen nicht von einem flächendeckenden oder rei- bungslos funktionierenden Liefernetz gesprochen werden kann. Viele Liefer- 3 netzwerke sind noch zu stark auf nationale Grenzen ausgerichtet und noch nicht ausreichend entwickelt, um heutigen Leistungsstandards zu genügen. Dementsprechend ist zur Gewährleistung eines Lieferservice von 24h oder 48h die Aufrechterhaltung mehrerer regionaler Läger meist unumgänglich. Beachtung regionaler Besonderheiten Trotz erheblicher Harmonisierungsfortschitte bestehen in Europa noch immer unterschiedliche politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, die dar- aus resultieren, dass trotz Binnenmarkt die ökonomischen Voraussetzungen wie Investitionen, Vorschriften, Personalkosten, Steuern, Abgaben, Subven- tionen oder Genehmigungsverfahren noch längst nicht vollständig harmoni- siert sind. Es bestehen zwar keine allzu großen Unterschiede zwischen den Ländern West-Europas, jedoch ist noch immer ein deutlicher Unterschied gegenüber den Ländern Süd- und Südost-Europas zu verzeichnen. Zusätz- lich wird die europäische Logistik durch die Nicht-Mitgliedschaft der Schweiz in der EU durch Verkehrsbeschränkungen und Zollabwicklung erschwert. Kostenbewertung als quantitatives Entscheidungskriterium Bei der kostenmäßigen Bewertung unterschiedlicher Zentralisierungsgrade können vier hauptsächliche Kostengruppen identifiziert werden: Transport-, Bestands-, Infrastruktur- und Personalkosten. Die Transportkosten werden tendenziell umso geringer, je mehr Distributionsstandorte vorhanden sind. Dem gegenüber wachsen die Kosten für Bestand, Infrastruktur und Personal mit der Anzahl der Distributionsstandorte. Der optimale Zentralisierungsgrad lässt sich nun durch eine Gegenüberstellung der tendenziell gegensätzlich verlaufenden Kosten ermitteln. Auf Basis der IST-Distributionskosten eines Referenzjahres lassen sich im Kostenmodell die Distributionskosten für ver- schiedene Alternativen und Szenarien auf europäischer Ebene bzw. für ein- zelne Länder und Regionen ermitteln und bewerten. Hierbei werden bei- spielsweise geographische Unterschiede in der infrastrukturellen Erschlie- ßung ebenso berücksichtigt wie unterschiedliche Lohnkosten und Arbeitszeit- regelungen. Der Verlauf der Transportkosten hängt entscheidend von der Struktur des Transportaufkommens ab und erhöht sich nicht zwingend bei einer geringe- ren Anzahl an Distributionsstandorten. Für klassische Stückgutverkehre be- steht eine starke Abhängigkeit zwischen Transportkosten und zugrunde lie- gender Entfernung, da die Abrechnung üblicherweise nach gefahrenen Ton- nenkilometern erfolgt. Demgegenüber sind die Preise für eine Paketsendung innerhalb Deutschlands in der Regel nicht entfernungsabhängig. Bei einer Zentralisierung entstehen somit auch keine steigenden Transportkosten für Paketsendungen. Es ist jedoch zu klären, inwieweit strukturelle Änderungen (Mengenstruktur, Standort etc.) einen Einfluss auf die Höhe der Paketpreise haben. Die durch eine Zentralisierung erreichbaren Bestandssenkungen resultieren im Wesentlichen aus einer Verringerung der Sicherheitsbestände bei ab- nehmender Lageranzahl. Gleichzeitig erhöht sich der Lagerumschlag durch 4 die Aufteilung des Absatzvolumens auf die nach der Zentralisierung verblei- benden Standorte. Neben der bloßen Reduzierung der Bestandskosten führt dies zusätzlich zu einer Senkung von abhängigen Kostenbestandteilen, vor allem Handlings- und Flächenkosten. Dieser Bestandseffekt stellt sich für eine europäische Distribution jedoch nur selten in der vollständigen Höhe ein, da meist nur eine geringe Überschnei- dung länderspezifischer Sortimente zu verzeichnen ist.