Taschenbuch der Logistik

Taschenbuch der Logistik Herausgegeben von Reinhard Koether ISBN-10: 3-446-41503-3 ISBN-13: 978-3-446-41503-4 Vorwort Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41503-4 sowie im Buchhandel. Vorwort Während meiner Wanderung von München nach Venedig erreichte mich der Anruf des Verlages: Alle Manuskripte seien jetzt komplett Korrektur gelesen, aber das Vorwort des Herausgebers fehlt der Setzerei noch. Während wir auf Wegen und Steigen gehen, auf denen vor uns schon manches Tragtier und auch mancher Schmuggler gegangen sind, wird der Fortschritt der Logistik in den Tälern sichtbar. Auf den Schnellstraßen rollt der Fernlastverkehr und verdeutlicht, dass es ohne Logistik keine sichere Versorgung und keinen internationalen Warenaustausch gäbe. In- sofern ist die Logistik eine der Grundlagen unserer modernen Industrie- gesellschaft. Das vorliegende Taschenbuch gibt einen Überblick über Ziele, Metho- den, Anwendungen und Verbindungen zu anderen Fachdisziplinen der Logistik aus der Sicht eines Industriebetriebes. Da dies die komplexeste Anwendung ist, decken Aufgaben und Methoden auch die Anforderun- gen anderer Betriebe ab. So sind Beschaffungs- und Distributionslogistik die logistischen Aufgaben des Handels. Auch Verbraucher und Haushalte müssen ihre Logistik gestalten und konzentrieren sich dabei auf die Beschaffungslogistik mit der entsprechenden Lagerhaltung. Somit deckt das Taschenbuch die wichtigsten logistischen Anwendungsfelder ab. Im ersten Teil des Taschenbuchs der Logistik werden Aufgaben, Ziele und Strategien beschrieben. Der zweite Teil ist einer breiten Darstellung der wesentlichen Methoden gewidmet. Im dritten Teil werden die An- wendungen dieser Methoden beschrieben, während der vierte Teil die Brücke zu anderen Aufgaben der Betriebsführung schlägt und die dorti- gen logistischen Aspekte beleuchtet. Das Taschenbuch der Logistik soll einen Überblick bieten. Da jeder Bei- trag für sich lesbar und verständlich ist, eignet es sich aber auch, um sich schnell mit einer speziellen logistischen Thematik vertraut zu machen. Die Beiträge wurden von Autoren aus Forschung und Lehre, aus Wirt- schaft, Industrie und von Berufsverbänden erarbeitet. Allen Autoren sei an dieser Stelle sehr herzlich für ihre Mitwirkung gedankt. Mein Dank gilt auch dem Fachbuchverlag Leipzig im Carl Hanser Ver- lag, der dieses Buch in seiner erfolgreichen Taschenbuchreihe veröffent- licht. Südtirol im September 2003 Reinhard Koether Vorwort zur 3. Auflage Die Logistikbranche in Deutschland wächst seit Jahren schneller als die gesamte Wirtschaftsleistung. Dabei ist der zunehmende weltweite Waren- austausch nur der allgemein sichtbare Teil der Logistik. In den Unter- nehmen wächst die Bedeutung der Logistik genauso, denn die Eigenferti- gung nimmt ab, und der steigende Zukauf muss logistisch bewältigt, d. h. geplant, gesteuert und angeliefert werden. Autoren und Herausgeber freuen sich, dass mit der Bedeutung der Logistik auch die Verbreitung des Taschenbuchs wächst. Kompetente Autoren aus Wissenschaft und Wirtschaft erklären im Taschenbuch der Logistik die wichtigsten Metho- den und Anwendungen. In der vorliegenden dritten Auflage wurde der bewährte Aufbau mit kompakten, übersichtlichen und abgeschlossenen Beiträgen beibehalten. Ergänzt wurde das Taschenbuch um das Kapitel „Warenidentifikation“, in dem auch die Identifikation mit Funketiketten (RFID) vorgestellt wird. Außerdem wurden die Beiträge aktualisiert und korrigiert, wo notwendig. Gauting, im Januar 2008 Reinhard Koether

Taschenbuch der Logistik Herausgegeben von Reinhard Koether ISBN-10: 3-446-41503-3 ISBN-13: 978-3-446-41503-4 Inhaltsverzeichnis Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41503-4 sowie im Buchhandel. Inhaltsverzeichnis 1 Logistik als Managementaufgabe . . . . . . . . . . . . 21 1.1 Bedeutung der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.2 Wirtschaftliche Bedeutung der Logistik . . . . . . . 22 1.3 Gründe für Bestände . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.4 Treiber von Beständen . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.5 Logistikziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.6 Einsatzgebiete der Logistik . . . . . . . . . . . . . 30 1.7 Logistik in der Unternehmensorganisation . . . . . 33 1.8 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2 Logistikaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.1 Ziele der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.2 Dispositive Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.2.1 Mengenplanung . . . . . . . . . . . . . . 38 2.2.1.1 Bestandsorientierte Disposition . 39 2.2.1.2 Bedarfsorientierte Disposition . 40 2.2.1.3 Anwendungsfelder . . . . . . . 41 2.2.2 Terminplanung und Kapazitätsplanung . . 44 2.2.3 Auftragssteuerung . . . . . . . . . . . . . 45 2.3. Physische Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3.1 Transport . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3.2 Lagerung . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.3.3 Kommissionieren und Sortieren . . . . . . 51 2.3.4 Verpackung . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3 Logistikstrategie als integraler Bestandteil der Unter- nehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.1 Logistik im Rahmen der Unternehmensstrategie . . 55 3.2 Time to Market . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.2.1 Strategische Lieferanten als Entwicklungs- partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.2.2 Neuheitenprojekteinkauf . . . . . . . . . 57 3.2.3 Pilotkunden . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.3 Time to Customer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.3.1 Klares Zielsystem der Marktversorgung . . 57 3.3.2 Express- und Standardlieferung . . . . . . 58 3.3.3 Globale Produktion – Regionale Markt- versorgung . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.3.4 Prozessperfektion vs. Lagerbestände . . . 59 3.4 Realisierung dieser Logistikstrategie am Beispiel der Festo AG & Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 8 Inhaltsverzeichnis 3.4.1 Global Production Center . . . . . . . . . 59 3.4.2 Regional Service Center . . . . . . . . . 60 3.4.3 Weltweite Multiplikation der Regional Service Center . . . . . . . . . . . . . . 60 3.4.4 Nationale Vertriebslager . . . . . . . . . . 62 3.4.5 National Service Center (NSC) . . . . . . 63 3.4.6 Lieferantenmanagement . . . . . . . . . 63 3.4.7 Auftragsmanagement . . . . . . . . . . . 64 3.4.8 Vertriebsplanung . . . . . . . . . . . . . 65 3.4.9 Logistic Service: Express Service . . . . . 66 3.4.10 Logistic Service: Prepack . . . . . . . . . 66 3.4.11 Logistic Service: Just in Time bei kurz- fristiger Produktspezifikation . . . . . . . 67 3.5 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4 Stammdaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.2 Begriffe und Definitionen . . . . . . . . . . . . . . 70 4.3 Entstehung von Stammdaten . . . . . . . . . . . . 71 4.4 Beispiele für Stammdaten . . . . . . . . . . . . . 72 4.4.1 Material . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.4.2 Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.4.2.1 Teiledaten . . . . . . . . . . . 73 4.4.2.2 Artikeldaten . . . . . . . . . . 76 4.4.3 Herstellungsprozess . . . . . . . . . . . . 77 4.4.4 Betriebsmittel . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.4.5 Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 4.4.6 Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 4.4.7 Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.5 Sachnummerierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.6 Stammdatenverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.6.1 Verwendung der Stammdaten . . . . . . . 84 4.6.2 Dateiorganisation . . . . . . . . . . . . . 84 4.6.3 Datenspeicherung . . . . . . . . . . . . . 85 4.6.4 Änderungsdienst . . . . . . . . . . . . . 85 5 Material Requirement Planning (MPR) . . . . . . . . . 87 5.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 5.2 Produktionsprogrammplanung . . . . . . . . . . . 89 5.3 Materialdisposition . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 5.3.1 Methoden der Bedarfsermittlung . . . . . 91 5.3.2 Methoden der Losgrößenbildung . . . . . 92 5.3.3 Anwendungsbereiche . . . . . . . . . . . 93 5.4 Lager und bestandsgesteuerte Mengenplanung . . 95 Inhaltsverzeichnis 9 6 Fortschrittszahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 6.1 Grundgedanke des Fortschrittszahlenkonzepts . . 98 6.2 Vergleich der Teilebedarfsrechnung mit MRP und Fortschrittszahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 6.3 Kennzahlen im FZ-Diagramm . . . . . . . . . . . . 103 6.4 Planen und Steuern mit Fortschrittszahlen . . . . . 106 7 Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7.1.1 Der Begriff Kanban . . . . . . . . . . . . 109 7.1.2 Entstehung von Kanban . . . . . . . . . . 109 7.1.3 Prinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7.1.4 Nutzen von Kanban . . . . . . . . . . . . 110 7.2 Leitfaden zur Einführung von Kanban . . . . . . . 111 7.2.1 Überprüfung der Kanban-Fähigkeit . . . . 111 7.2.2 Auswahl und Festlegung der Regelkreise . 111 7.2.3 Berechnung der Kanban-Größen . . . . . 112 7.2.4 Auswahl der Kanban-Hilfsmittel . . . . . . 113 7.2.4.1 Kanban-Karten . . . . . . . . 113 7.2.4.2 Kanban-Tafel . . . . . . . . . 113 7.2.4.3 Kanban-Behälter . . . . . . . . 113 7.2.4.4 Kanban-Transportwagen . . . 114 7.2.4.5 Kanban-Steuerung über Stell- flächen . . . . . . . . . . . . . 114 7.2.4.6 Signale . . . . . . . . . . . . . 114 7.3 Praxisbeispiel: Kanban-Steuerung mit Pendelkarten und Plantafel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 7.3.1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . 114 7.3.2 Auswahl der Kanban-geeigneten Produkte 115 7.3.3 Auswahl der Sachmittel . . . . . . . . . . 115 7.3.4 Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . 116 7.3.5 Funktionsweise . . . . . . . . . . . . . . 117 7.3.6 Verringerung der Rüstvorgänge durch Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 7.4 Elektronischer Kanban . . . . . . . . . . . . . . . 118 7.4.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 7.4.2 Funktionsweise . . . . . . . . . . . . . . 119 8 Just-in-Time, Just-in-Sequence . . . . . . . . . . . . . 121 8.1 Grundlagen bestandsminimaler und fertigungs- synchroner Belieferungsformen . . . . . . . . . . . 121 8.1.1 Entwicklung von zeitsynchronen Konzepten 121 8.1.2 Standardisierte Belieferungsformen . . . . 122 8.1.

Taschenbuch der Logistik Herausgegeben von Reinhard Koether ISBN-10: 3-446-41503-3 ISBN-13: 978-3-446-41503-4 Leseprobe Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41503-4 sowie im Buchhandel. 1 Logistik als Management- aufgabe Prof. Dr.-Ing. Reinhard Koether 1.1 Bedeutung der Logistik Wohl jeder hat sich schon über die Lastkraftwagen gewundert oder (je nach Stimmung) geärgert, die über unsere Autobahnen rollen. Was trans- portieren sie und wohin fahren sie? Die Lastkraftwagen, Eisenbahnzüge und Schiffe, die all die Waren des täglichen Lebens transportieren und die dieses Leben angenehm machen, gehören zu dem globalen Logistiksystem, das Teil unserer Industriegesellschaft ist. Logistik als eigenständige Disziplin wurde ursprünglich im militärischen Bereich entwickelt und steht heute in der Volkswirtschaft und im Betrieb für die Gestaltung und Ausführung des gesamten Materialflusses und des begleitenden Informationsflusses. Ziel der Logistik ist die sichere Versorgung mit Materialien und Gütern zu optimalen Kosten und Beständen, also die sechs R der Logistik zu erfüllen, und ■ die richtige Menge ■ der richtigen Objekte ■ am richtigen Ort ■ zum richtigen Zeitpunkt ■ in der richtigen Qualität ■ zu den richtigen Kosten bereitzustellen. Diese Aufgabe enthält alle planenden, steuernden und ausführenden Maßnahmen und Instrumente. Logistik gehört (neben Organisation und Geld) zu den Voraussetzungen, damit Arbeitsteilung und Warenaustausch funktionieren. Nutzen von Arbeitsteilung und Warenaustausch ist immer eine Steigerung der Pro- duktivität und des Wohlstandes. Mit der Entwicklung der Logistik wurden die Märkte vergrößert, so dass heute Produkte weltweit ge- und verkauft werden. Die Lastkraftwagen und andere Verkehrsträger sind also Teil (manche würden sagen: Nebenwirkung) unseres Wohlstandes. 22 1 Logistik als Managementaufgabe Seit ca. 1995 konzentriert sich das Interesse zunehmend auf unterneh- mensübergreifende Lieferströme in Logistiknetzwerken. Diese Manage- mentaufgabe wird als Supply Chain Management bezeichnet. Logistik und Materialverfügbarkeit betrifft buchstäblich alle: Produ- zenten, Dienstleister wie Handel und Spediteure, aber auch Haushalte und Verbraucher, die ihre Versorgung sichern und z. B. Vorräte anlegen. Wie jede Hausfrau und jeder Hausmann weiß, kann man die Versorgung auf unterschiedliche Art sichern. Man kann Vorräte anlegen, z. B. im Tiefkühlschrank, man kann täglich frisch einkaufen, man kann sich vom Pizza-Service das fertige Essen ins Haus bringen lassen und man kann auch ins Restaurant gehen. Planung, Preise, Lagerhaltung und Bequem- lichkeit sind jeweils verschieden (von der Qualität und dem Geschmack ganz zu schweigen). Aufgabe der Logistik in Unternehmen und Haus- halten ist es, diese Möglichkeiten zu bewerten und je nach Aufgabe und Ziel in möglichst wirtschaftlicher Form einzusetzen. 1.2 Wirtschaftliche Bedeutung der Logistik Das Ziel eines Investors und damit eines gewinnorientierten Unterneh- mens ist, eine möglichst hohe Verzinsung für das eingesetzte Kapital zu erwirtschaften. Die Kapitalrendite oder ROI (Return on Investment) setzt den erwirtschafteten Gewinn ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital (Bild 1.1). Abschreibung, Transportkosten, Verzinsung für Sonderfahrten, Lager- u. Transport- Material- Lieferfähigkeit, einrichtungen gemeinkosten Logistik- dienstleistungen Gewinn Umsatz – fixe Kosten – variable Kosten Kapitalrendite = = Kapitaleinsatz Anlagevermögen + Umlaufvermögen Lager- und Bestände an Transportanlagen Rohmaterial, incl. Gebäude Halbfabrikaten und Fertigwaren Bild 1.1: Kapitalrendite und der Einfluss der Logistik Welcher Umsatz mit den Leistungen des Unternehmens erwirtschaftet wird, ist typischerweise der Verantwortungsbereich von Marketing und Vertrieb. Da Kunden nur Produkte kaufen, die auch geliefert werden können, ist die Logistik mitverantwortlich, denn sie sorgt für die Liefer- 1.2 Wirtschaftliche Bedeutung der Logistik 23 fähigkeit. Je nach Unternehmenszweck kann außerdem Umsatz oder Teile davon mit Logistikdienstleistungen erwirtschaftet werden, z. B. bei Speditionen. In der Betriebsführung sind Kosten die wichtigste Mess- und Erfolgs- größe. Die Logistik beeinflusst die Herstellkosten, weil sie die Auslastung der Produktionsmaschinen und -anlagen plant und steuert. Die Logis- tikkosten selbst werden jedoch kaum transparent, weil sie als Gemein- kosten erfasst und verrechnet werden. Die Kosten für typische Logistik- aktivitäten, wie z. B. Auslösen einer Bestellung, Auflösen einer Stückliste, Ein- und Auslagern einer Gitterbox, Verladen einer Palette oder Bereit- halten eines Ersatzteils, könnten nur in einer Prozesskostenrechnung er- fasst und ausgewiesen werden. Prozesskostenrechnung ist in der betrieb- lichen Praxis jedoch wenig verbreitet. Nach einer Faustregel summieren sich die jährlichen Logistikkosten auf 25 % des Wertes der Bestände. Tabelle 1.1 zeigt eine geschätzte Kalkula- tion, die diese Faustregel plausibel erklären kann, auch wenn sich die Prozentwerte in konkreten Einzelfällen unterscheiden mögen. Tabelle 1.1: Jährliche Logistikkosten in % vom Bestandswert (Schätzung) Kostenart Kostenwert in % vom Bestandswert Zinsen für Bestände 6% Verderben und Schwund 2% Bestandsverwaltung 1% Ein- und Auslagerung 1% Versicherung 2% Abschreibung auf Lagerplatz und -einrichtung 10 % kalkulatorische Zinsen auf Lagerplatz und -einrichtung 3% Summe 25 % In der klassischen Kostenrechnung werden Logistikkosten häufig als Gemeinkosten mit Fixkostencharakter verrechnet. Fixe Logistikkosten, die direkt zugerechnet werden können, entstehen vor allem für die Kapital- kosten und Abschreibungen der Logistikanlagen, wie z. B. Lagereinrich- tungen, Transportanlagen und für die dazu benötigten Gebäude. Die wichtigsten variablen Kosten eines Produktions- oder Handelsunter- nehmens sind die Materialkosten. Gemeinkosten, die mit der Material- beschaffung, Lagerung und Transport von zugekauftem Material ver- bunden sind, werden als Gemeinkosten erfasst und als prozentuale Zuschläge auf die Einkaufspreise verrechnet. Damit werden auch diese 24 1 Logistik als Managementaufgabe Materialgemeinkosten als variable Kosten verrechnet. Die wichtigsten direkt zurechenbaren variablen Logistikkosten sind die Transportkosten. Logistikanlagen, wie z. B. Lagereinrichtungen, Gebäude, Transportanlagen und Fahrzeuge, binden Kapital im Anlagevermögen. Lieferfähigkeit, das übergeordnete Logistikziel, kann durch Vorräte im Lager erreicht werden, aber, wie am Beispiel des Pizza-Service ver- deutlicht, auch durch andere Maßnahmen. Vorräte (oder Bestände) an Rohmaterial, Halbfabrikaten (teilweise bearbeitetes Material) und Fertig- waren müssen erst angeschafft werden und binden damit Kapital wie Anlageinvestitionen. Sie werden im Umlaufvermögen bilanziert. Neben der Kapitalrendite beeinflussen die Bestände und die dafür benötigten Geldmittel auch das Risiko und die Kreditwürdigkeit des Unternehmens, denn die Investitionen in Vorräte müssen finanziert wer- den, häufig durch Kredite. Umgekehrt setzt Bestandsabbau Finanzmittel frei, mit denen z. B. Kredite zurückgezahlt werden oder andere Investi- tionen finanziert werden können. Bestände oder Vorräte sind deshalb die wichtigste Stellgröße der Logistik. Die Sicherung der Lieferfähigkeit mit minimalen Vorräten ist die logistische Hauptaufgabe. Die Management-Kennzahl Lagerumschlagszahl setzt die beiden wich- tigsten Größen Umsatz und Bestände zueinander ins Verhältnis: Lagerumschlagszahl = Umsatz pro Jahr : Wert der Bestände Die Lagerumschlagszahl kann für ein Lager, einen Produktionsbereich und für die gesamte Wertschöpfungskette berechnet werden. In Handels- unternehmen oder bei Serienfertigern, wie z. B. in der Automobilindus- trie, liegt diese Kennzahl über 20, d. h., alle Vorräte schlagen sich 20-mal um oder die Reichweite der Vorräte beträgt 1/20 Jahr (ca. 2 Wochen). 1.3 Gründe für Bestände Bestände binden Kapital, verursachen Kosten und schmälern damit die Rendite. Trotzdem gibt es gute Gründe, Bestände anzulegen: ■ Sicherung schneller Lieferfähigkeit ■ Ausgleich von Liefer- und Nachfrageschwankungen, z. B. – Saisongeschäft – Sicherheitsbestände zum Ausgleich von Maschinenstörungen und Qualitätsproblemen 1.3 Gründe für Bestände 25 ■ Ausgleich von Liefer- und Verbrauchsmengen, z. B.