Internet basierte Supply Chain Collaboration in modernen Logistiknetzwerken

Dipl. Ing. Andreas Hartwig, Senior-Projektleiter Dipl. Ing. Tobias Rinza, Mitglied der Geschäftsleitung Miebach Logistik GmbH Internet basierte Supply Chain Collaboration in modernen Logistiknetzwerken Vortrag für das BVL-Wissenschaftssymposium vom 26.-27. Juni 2002 in Magdeburg 1. Basisüberlegungen Das Supply Chain Management (SCM) ist ein Ansatz, der aufgrund wachsenden Wettbewerbs, steigender Komplexität und erhöhten Kundenanforderungen entstand und Unternehmen bzw. Lieferketten ein Optimierungspotenzial im Bereich Kosten als auch Service (Available to Promise / Lieferzeit u. -treue) erschließen sollte. Ausgehend vom Kunden werden unternehmensübergreifende Logistik bzw. Wertschöpfungsketten in einem Netzwerk optimiert1 2. Primärer Fokus liegt auf dem Modell einer Kette mit „Endstation“ Kunde. Ansatz zur Optimierung soll idealtypisch eine übergreifende simultane Planung der Lieferkette von der Rohstoffproduktion bis hin zur Endkundenauslieferung sein. Es gibt sowohl theoretische als auch praktische Gründe, die die Etablierung dieses Ansatzes erschwert bzw. verhindert haben: Der Fokus auf Lieferketten, speziell auch unter Betonung der Konkurrenz zwischen den Supply Chains, zieht eine unrealistische Systemgrenze für das SCM, da eine gesamtheitliche Optimierung nur bei Betrachtung ganzer Unternehmensnetze möglich ist. Die meisten Unternehmen in einer Supply Chain sind Knoten für diverse Lieferket- ten mit häufig unterschiedlichen und zum Teil konkurrierenden Kunden(-gruppen), die gleichzeitig auf Kapazitäten und Ressourcen zugreifen, so dass die Optimierung einzelner Lieferketten selten funktioniert. Die übergreifende simultane Planung erfordert eine zentralisierte bzw. dominie- rende Planungsinstanz für alle Teilnehmer. Hierzu sind die meisten Unternehmen intern schon kaum bereit. Das Ergebnis einer zentralisierten Planung wird immer auch dazu führen, dass einige Supply Chain Mitglieder schlechter gestellt werden zum Nutzen der gesamten Supply Chain. Es entsteht bei unternehmensübergreifenden Ketten also der Bedarf einer „Gewinnaufteilung“. Der Aufwand hierfür ist in der Regel zu hoch und das hierzu notwendige Vertrauen zu gering. Die Datenqualität bzw. der Aufwand um konstant hohe Datenqualität herzustellen ist bei unternehmensübergreifenden Lieferketten schwer zu erreichen. Nach dem Prinzip „Garbage In Garbage Out“ ist die übergreifende Planung schnell diskreditiert. Der Aufwand zur Herstellung des SCM ist in jeder Hinsicht (IT, Organisation, Steue- rung,..) groß, so dass eine Etablierung mit hohen „Sunk Cost“ und damit Ein- sowie Austrittsbarrieren verbunden ist. Dies entspricht nicht unbedingt aktuellen Entwick- lungen in Richtung eher kurzfristiger flexibler Verbindungen. Insgesamt ist der SCM-Ansatz stecken geblieben und reale Beispiele beziehen sich auf die interne Optimierung (Forecasting, Produktionsplanung,...) von Unternehmen, 3 häufig ohne nennenswerte unternehmensübergreifende Optimierungen . Der Ansatz muss generell in Richtung Supply Net Management erweitert werden, um die theoretische bzw. generelle Suboptimalität durch Optimierung einzelner Lieferket- 4 ten abzuwenden . Dies potenziert aber nur die genannten weiteren Probleme (übergeordnete Planungsinstanz, Gewinnaufteilung, Datenqualität, Ein- /Austrittsbarrieren). An dieser Stelle setzen zwei Ansätze an, die beide auf dezentrale Planungsprozesse in Supply Nets zurückgreifen. Der erste Ansatz baut auf einer agentenbasierten Kommunikation verteilter Pla- nungsknoten auf: Software- „Agenten handeln effiziente Gesamtlösungen für den 5 Verbund aus und setzen sie lokal um.“ D.h. die Planungsdaten und die Regeln der Teilnehmer sind Agenten bekannt und diese können für die Supply Net Teilnehmer optimierte Lösungen entwickeln. An der Umsetzung dieses vielversprechenden Ansat- zes wird intensiv geforscht, aber eine breite Einführung ist kurzfristig unternehmens- übergreifend nicht zu erwarten und die organisatorischen Auswirkungen sind noch nicht klar absehbar10. Der zweite Ansatz setzt auf die Unterstützung der im Planungsprozess beteiligten Partner, denen durch verbesserte Sicht auf das Gesamtsystem, sowie teilweise systemunterstützte vorgedachte Kollaborationsprozesse, die Möglichkeit zur gemein- samen Optimierung gegeben werden soll: Supply Chain Collaboration∗. 2. Supply Chain Collaboration Philosophie bzw. Grundprinzip der Supply Chain Collaboration ist es auf das Eigeninteresse und die Eigeniniative der Mitglieder eines Supply Nets zu setzen und diese gezielt durch geeignete Infrastruktur, Informationen und Prozesse zu unterstützen. Entscheidungen erfolgen dezentral und freiwillig. Hierbei gibt es in der Regel keine festen Partnerschaften, sondern z.B. das ganze Lieferantennetz eines Automobilherstellers steht für Kollaborationen zur Verfügung. Die Zusammenarbeit kann sowohl zu vertikal d.h. entlang einer Supply Chain (Kunde, Hersteller, Lieferant 1st tier,...) als auch horizontal (Lieferanten einer Region in diversen Supply Chains) koordinierten Entscheidungen führen. Hierdurch werden einige der genannten Probleme gelöst, • indem der Fokus auf ganzen Netzen liegt, • die dezentrale Planungsinstanz immer das eigene Gesamtunternehmen im Auge hat und „nur“ noch weitergehenden Optimierungsspielraum erhält, • indem eine übergeordnete Planungsinstanz durch eine übergeordnete Instanz zur Bereitstellung der Möglichkeit zur Optimierung ersetzt wird, • indem die Daten von denjenigen dezentral verwendet werden, die am besten deren Qualität beurteilen und berücksichtigen können sowie • indem quasiautomatisch eine großangelegte übergreifende Gewinnaufteilung ver- mieden und • die Eintritts- sowie Austrittsbarrieren durch die Bereitstellung der Infrastruktur durch einen Dritten sehr gering gehalten werden. Dies wird erkauft durch den Verzicht auf „Optimalität“ und das „begnügen“ mit einer nur verbesserten Situation. D.h. unter vollständiger Kenntnis aller Informatio- nen und unter Vernachlässigung organisatorischer Hindernisse könnte ein zentrales oder dezentrales „Superhirn“ bessere Entscheidungen treffen. Da bisher zwar spärlich aber immerhin einige Hinweise vorliegen wie hoch theoretisch (teilweise auch in der Realität) die Einsparpotenziale durch Supply Chain Management sind6, aber noch keine Modelle oder empirischen Studien die Einsparpotenziale durch Supply Chain Collaboration gesichert ermittelt haben, fällt die Bewertung dieses Nachteils schwer. Es spricht aber vieles dafür, dass ein nennenswerter Teil der SCM-Potenziale durch Supply Chain Collaboration im Sinn der 80:20 Regel erschlossen werden können, bei deutlich geringeren Kosten und höherer Erfolgsaussicht. Voraussetzung für die Supply Chain Collaboration ist allerdings die Existenz eines „Sponsors“, der - zwar im Eigeninteresse - aber teilweise ohne direkt messbare Erträge, die Kollaboration anregen muss. Viele kleinere Partner in den Supply Nets könnten sich nicht mit vertretbarem Aufwand auf die notwendigen Standards und Implementierungen einigen. ∗ Der Begriff ist in zweierlei Hinsicht unglücklich: Erstens kommen bei dem Wort „Kollaboration“ in Europa deutlich negativere Assoziationen auf, als beabsichtigt und zum zweiten müsste eigentlich von Supply Net Collaboration gesprochen werden. Da der Begriff aber bereits etabliert ist, sind Änderungsversuche (wahrscheinlich) zwecklos. 3. Prozesse und Potenziale der Supply Chain Collaboration Worin besteht jetzt aber konkret die Kollaboration und Optimierung in Supply Nets? Über die typischen Hauptprozesse lassen sich die Inhalte und Potenziale strukturieren. Bedarfs- Kontinuier- Transport- Problem- Strategische Kommunikation planung und liche Ver- management lösung Netzplanung -realisierung besserung Kommunikation Identifikation, Aufdecken von aktueller Bedarfe Planung und Klärung und Potenzialen und Entwicklung und Diverse und Planung Inhalte Veranlassung von Behebung von Ableiten von Planung der Inhalte Bedarfe, Bestand, Transporten Engpässen, Verbesserungs- Netzstrukturen Beschaffung, Fehlern, ...