Einkauf als Bindeglied zwischen Lieferant, Logistik und Produktion

18 . D E U T S C H E R LOGISTIK- KONGRESS Einkauf als Bindeglied zwischen Lieferant, Logistik und Produktion Wolfram Bernhardt Leiter Einkauf Produktionsmaterialien Europa, 3M Deutschland, Neuss 85 18 . D E U T S C H E R LOGISTIK- KONGRESS Der Referent Name Bernhardt Vorname Wolfram Jahrgang 1957 Ausbildung Chemieverfahrensingenieur Universität Dortmund Berufliche Position Leiter Einkauf Produktionsmaterialien Europa Berufliche Stationen 1985 Eintritt bei der 3M Deutschland als Fertigungsingenieur Datenspeicher- produkte 1991 Leiter Herstellung Videokasseten 1993 Leiter Einkauf Werke Kamen und Hilden seit 1997 Leiter Einkauf Produktionsmaterialien Europa 86 18 . D E U T S C H E R LOGISTIK- KONGRESS Einkauf als Bindeglied zwischen Lieferant, Logistik und Produktion: 3M - Konzepte Der Vortrag soll darstellen, dass unter den heutigen Anforderungen eine intensive Zusammenarbeit zwischen Lieferant, Logistik, Produktion und Einkauf eine zwin- gende Notwendigkeit ist. 1. Generelle Problematik und allgemeiner Lösungsansatz Veränderungen sind mittlerweile sowohl im privaten Leben als auch in allen Unter- nehmensbereichen und Funktionen zum Alltäglichen geworden. Führt man sich die Wesentlichen der letzen Jahre vor Augen, so sind dies neben einer zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung gestiegene Kundenanforderungen hinsicht- lich Leistung der Produkte, Differenzierung nach Kundenwünschen und verbesserte Serviceleistungen. Die fortschreitende „E-Manie“ unterstützt und beschleunigt diese Entwicklung noch. Vor dem Hintergrund, dass Lagerhaltungskosten bis zu 21% der Produktkosten betragen können, ist ein Grossteil dieser Anforderungen nur durch eine weitestge- hende Integration zwischen Logistik und Produktion zu beantworten, und zwar zwi- schen den jeweiligen Funktionen von Hersteller und Lieferant. 1.1 3M Ansatz Als Antwort auf die sich ändernden Anforderungen hat 3M fünf grosse Unternehmens- initiativen gestartet, von denen „Strategic Sourcing” an erster Stelle steht. „Strategic Sourcing” ist ein Prozess, um kontinuierlich alle kostenrelevanten Aspek- te der beschafften Waren und Dienstleistungen zu steuern. Dies ist effizient nur möglich, wenn (analog zu „Simultaneous Engineering”) „Si- multaneous Sourcing” betrieben wird. Nach 3M-Verständnis heisst dies Einbezie- hen aller Funktionen, wie zum Beispiel: Entwicklung Sales und Marketing Produktion Verpackungswesen Logistik Controlling Qualität Arbeits- und Umweltschutz Einkauf 87 18 . D E U T S C H E R LOGISTIK- KONGRESS Die Koordination der jeweiligen Beschaffungsprojekte obliegt dem Einkauf, wäh- rend die „Leadership” je nach Projektabschnitt Aufgabe der entsprechenden Fach- abteilungen ist. Um dies zu ermöglichen, hat die Einkaufsfunktion eine Dreier-Polarisierung (siehe Bild 9) als Ausrichtung: 1. Regional/Werkseinkauf mit den Schnittstellen Produktion (Fachabteilung), Logi- stik, Entwicklung und Qualitätswesen und dem Fokus auf das Tagesgeschäft sowie die Beschaffung nicht-standortübergreifender Waren und Dienstleistun- gen. 2. Warengruppeneinkäufer mit der Ausrichtung auf die jeweilige Warengruppe und das dazugehörige Marktsegment. 3. Geschäftsbereichseinkäufer mit den Schnittstellen Geschäftsbereichsleitung und zugehöriger Verkauf, Controlling und Entwicklung. Eine der drei oben angeführten Einkaufsfunktionen hat je nach Projektausrichtung die Koordination eines Einkaufsprojektes. Dies ermöglicht es, in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen alle Kostenbestandteile eines Beschaffungsprozesses zu beeinflussen. Bild 10 stellt die zu beeinflussenden Kostengrössen eines Beschaffungsvorganges dar. Unter den Hauptgesichtspunkten Kosten, Kapital, Qualität und Service sind dies die drei Hauptgruppen: 1. Einkaufsbedarfs-Management 2. Lieferantenstamm-Management 3. Total Cost Management Grundlegende Kostenelemente in allen drei Bereichen sind neben dem reinen Stück- preis: 1. Logistikkosten , verursacht durch z.B. Transport, Lagerung, Bestände, Abgaben, Bestell- oder Abrufverfahren 2. Zahlungsarten und –ziele 3. Kapitalkosten 4. Herstellkosten, verursacht durch z.B. Laufzeit, Verarbeitungsgeschwindigkeit, Ausbeute, Rüstzeit, Verpackungs- und Qualitätskosten 88 18 . D E U T S C H E R LOGISTIK- KONGRESS Diese Berechnung steht allen Teams als kleine Tabellenkalkulation zur Verfügung. Zur Unterstützung existieren für die wesentlichen Herstellungsprozesse Kosten- simulationsmodelle zur Ermittlung der Stückkosten für zum Beispiel Spritzgiessen, Stanzen, Extrudieren und Beschichten. 1.2 Auswirkung und Einfluss der Lieferantenleistung und -bewertung Bild 13 verdeutlicht, wie durch eine nicht spezifikationsgemässe Leistung des Liefe- ranten die Herstellkosten negativ beeinflusst werden. Neben der reinen Produkt- qualität sind Serviceprobleme (z.B. Lieferausfall) hier ein wesentlicher Faktor. Im Rahmen eines durchgängigen Prozesses werden daher die Hauptelemente aus dem Total Cost Modell ebenfalls zur Lieferantenauswahl und Bewertung genutzt. Dies sind neben den messbaren Grössen wie Qualität, Lieferzeit und –menge: Kosten, Service/Flexibilität, Technologie, Lieferrisiko und Strategischer Wert. Bild 15 stellt kurz dar, wie hier Zielgrössen gegenüber den Istwerten im Rahmen der Lieferantenauswahl dargestellt werden können. Zusammenfassend lässt sich sagen, die eingangs beschriebenen Markt- und Kunden- erwartungen zeigen, dass eine Lösung nicht mehr durch einzelne Konzernfunktionen in sequentieller Prozessfolge erreicht werden kann. Nur eine Betrachtung aller kostenrelevanten Faktoren im Sinne von TCO lässt erken- nen, wie im Rahmen einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit die Anforde- rungen erfüllt werden können. Eine Anwendung der hier beschriebenen Methodik macht deutlich, dass in einer Vielzahl der Beschaffungsvorgänge die Logistikkosten ( hier im Sinne von Transport, Lagerhaltung, Auftragsabwicklung, Produktionsaus- fall, Verpackung etc.) 30 bis 40 % der Stückkosten erreichen. In einzelnen Bereichen wie Büromaterialien werden sie sogar überschritten. Eine rechtzeitige Integration der Logistik des Herstellers und des Lieferanten mit beiden Produktionen erlaubt es, hier entsprechend gegenzusteuern. 2. Aktuelles Beispiel der Zusammenarbeit Logistik – Produktion – Einkauf Ein derzeit aktuelles Beispiel ist der Einsatz eines Systemlieferanten für Verpackungs- materialien. Aufgrund von Änderungen im Markt muss ein Geschäftsbereich von weitestgehend bestandsbezogener auf auftragsbezogene Fertigung umgestellt werden. 89 18 . D E U T S C H E R LOGISTIK- KONGRESS Da die hier betrachteten Produkte in mehreren Europäischen Werken gefertigt wer- den und eine drei bis vierstellige Varianz erreichen, ist diese Aufgabe nur mit ein- schneidenden Veränderungen in der Logistik der Lieferanten zu erreichen. Veränderungen im Lieferantenmarkt zeigen derzeit eine zunehmende europaweite Präsenz der Schlüssellieferanten im Verbackungsbereich. Angeboten werden neben kompletten Sortimenten als Systemlieferant auch immer mehr weitergehende Dienst- leistungen wie zum Beispiel Logistik, Verpackungsdesign oder Packdienstleistungen. Besonders stark etabliert ist dies im Bereich der Automobilzulieferer. Während Bild 20 die noch überwiegend anzutreffenden sich überschneidenden physischen Logistik- wege zeigt, stellt Bild 21 die derzeitigen Entwicklungen dar: Packmittelhersteller integrieren teilweise bereits heute die Kfz-Zulieferer im Ersatzteilbereich, stellen auf- tragsbezogene Verpackungschargen zur Verfügung, übernehmen die Logistik durch eigene Netzwerke bei gleichzeitiger Übernahme der Packleistungen und entwickeln das Design einheitlich im Rahmen der jeweiligen Corporate Identity. Da für Hersteller und Lieferanten das Packen und Transportieren normalerweise nicht zu den Kernkompetenzen gehört, entwickelt sich hier ein neuer Bereich der Fremddienstleistung mit signifikanten Einflüssen auf existierenden Prozesse. Wie oben beschrieben, wird sich dies im wesentlichen im Bereich Lagerhaltung, Transport und Materialwirtschaft bewegen. Direkte Materialkostenvorteile werden bei entsprechender Paketgrösse auch zu erzielen sein, die Hauptvorteile allerdings sind in den Bereichen zu erwarten, in denen die nicht-wertschöpfenden Prozesskosten höher sind als die Materialkosten. 3. Schlussbetrachtung: Dies soll nur ein kurzer Anriss eines von mehreren aktuellen Projekten mit enger Verknüpfung Lieferant, Logistik und Produktion sein und ein paar grundlegende Gedanken vorstellen. Die wesentliche Neuerung bei all diesen Projekten ist die koordinierende Schlüssel- funktion des Einkaufes. Dieser Rolle kann er allerdings nur bei entsprechender funk- tionaler Unabhängigkeit ( z.B. Berichtslinie zur Geschäftsleitung) und mit Kompetenz- profilen der Einkäufer, die über das klassische Verständnis weit hinausgehen.