E-Interview mit Dirk Emmerich

 E-Interview mit Dirk Emmerich von
 Friedrich A. Kruse jun. Logistics Services GmbH & Co. KG

                Name:                Dirk Emmerich



                Funktion/Bereich:    Geschäftsführer



                                     Friedrich A. Kruse jun. Logistics Services
                Organisation:
                                     GmbH & Co. KG




Liebe Leserinnen und liebe Leser,



im Rahmen logistics.de fördern wir den Austausch und die Kooperation
zwischen    Kompetenzträgern     aus   Unternehmen,      Wissenschaft und
Hochschulen. Dabei achten wir auch sehr auf die Qualität unserer Community,
um seriöse und hochwertige Dialoge und Kontakte sicherzustellen.

Kooperieren setzt Einschätzbarkeit und Kennen voraus. Dieses Interview soll
dazu beitragen, mögliche Berührungspunkte für Dialog, Kooperation und
Zusammenarbeit zu identifizieren.


Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen

Ihr

NetSkill-Team




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Sehr geehrter Herr Emmerich,

Frage 1:
Was waren bisher in Ihrem Leben die wichtigsten Stationen, Erfahrungen und
Erkenntnisse? Warum haben Sie sich jeweils für diese Stationen entschieden?
Welche Kompetenzen konnten Sie dabei auf- und ausbauen, welche Erfolge mit
diesen Kompetenzen erzielen? Welche Netzwerke (Verbände, Ehemaligen-
Netzwerke, ...) waren und sind für Sie von Bedeutung?


Antwort:
         Meine ersten logistischen Sporen habe ich mir in den 80er Jahren
         während meiner Ausblidung zum nautischen Schiffsoffizier an Bord
         von Handelsschiffen verdient. Während dieser Zeit habe ich sehr früh
         gelernt, Verantwortung zu
übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus habe ich fremde
Länder und Kulturen kennen gelernt und mit internationalen Besatzungen
zusammen gearbeitet und zusammen gelebt.
Nach dem Erwerb des Kapitänspatens auf Großer Fahrt habe ich in Kiel ein
Aufbaustudium zum Wirtschaftsingenier absolviert und bei dem Beratungs-
unternehmen CSC Ploenzke gearbeitet. Die wichtigsten Kunden kamen aus
den Bereichen Spedition und Kombinierter Verkehr. In unterschiedlichen
Projekten habe ich nicht nur den Verkehrsträger Bahn und seine Abläufe
sondern auch die komplexen unternehmensübergreifenden logistischen
Kooperationen kennengelernt. Im Kern ging es bei meiner Arbeit um die
Optimierung der Prozesse unter Zuhilfenahme moderner I+K-Technologie – von
der elektronischen Auftragsannahme über die Steuerung von Terminals bis zur
Frachtabrechnung.
Die wichtigen Kontakte zu Entscheidern aus dem Bahn- und
Kombiverkehrumfeld pflege ich bis heute. Darüber hinaus war ich im Jahr 1997
als Gründungsmitglied einer der Initiatoren des „Forum Kiedrich“ – einer der
erfolgreichsten Intitiative zur Förderung von Unternehmensgründern in
Deutschland. Dort bin ich seit nunmehr 12 Jahren als Mentor aktiv.
Nach sieben Jahren Beratung bot sich die Möglichkeit selbst Personal- und
Budgetverantwortung zu übernehmen. Um logistische Prozesse nachhaltig zu


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verändern reichte mir die Rolle des Beraters ohne direkten Zugriff auf die
Schlüsselressource Personal nicht aus. So habe ich die Gelegenheit genutzt
und bin zum Hamburger Unternehmen PaulGünther gewechselt, um dort mit
unterschiedlichsten Kollegen in einem hoch motivierten Team einen neuen
Geschäftsbereich „Kontraktlogistik“ aufzubauen.
Dort war ich zunächst für das Business Development und damit auch für die
strategische Entwicklung als mittelständischer Nischenanbieter verantwortlich.
Neben der Konzepterstellung und Kalkulation von komplexen
Outsourcingprojekten gehörten von Anfang an auch die praktische Umsetzung
der neuen Geschäfte (roll out) sowie der Kauf und die Integration eines
mittelständischen Logistikers zu meinen Hauptaufgaben. Nach zwei Jahren
wurde ich zum Geschäftsführer bestellt und übernahm die Verantwortung für
das Geschäftsfeld Produktionslogistik mit mehreren neu aufgebauten
Standorten zur Produktionsversorgung von Kunden aus den Bereichen
Elektronik- und Fahrzeugbau.
Wesentliche Erfolgsgaranten unseres schnellen Markteintritts und des
kontinuierlichen Wachstums waren neben der Konzentration auf eine
Marktnische die Einheit aus Vertrieb und Produktion: „Wer anbietet muss/darf
auch umsetzen“ und die Entwicklung von neuen innovativen Geschäfts- und
vergütungsmodellen für Outsourcingprojekte mit Personalübernahmen.
Bei dem Verkauf des Geschäftsbereichs an die BLG LOGISTICS GROUP in
Bremen habe ich den Due Diligence und M&A-Prozess „von der anderen Seite“
als Betroffener erlebt.
An der Weser war ich bis Sommer 2008 als Geschäftsführer verantwortlich für
das Geschäftsfeld Produktionslogistik und für die Autoteilelogistik außerhalb
Bremens. Dort habe ich entscheidend an der Internationalisierung und der
Erweiterung des Dienstleistungsportfolios mitgewirkt.
Dazu zählte sowohl die Akquisition von neuen Kontraktlogistikgeschäften in den
USA, in Brasilien und Südafrika als auch der Aufbau von neuen Geschäften,
Tochtergesellschaften und Joint-Ventures in Italien, der Slowakei, Tschechien,
Malaysia und Indien.
Wichtige interkulturelle Erfahrungen waren die Akquisition und die Umsetzung
neuer Outsoucingprojekte mit weit über 400 Mitarbeitern in ausländischen
Automobilwerken. Sowohl die stabile Just-In-Sequenz-Versorgung im
Dreischichtbetrieb als auch die Führung internationaler Projektteams und der


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Aufbau neuer Gesellschaften im Ausland waren wichtige Meilensteine. Seit
dieser Zeit verfüge ich nicht nur über vielfältige Kontakte in die o. g. Länder
sondern auch über umfangreiche Erfahrungen und Kompetenzen in der
internationalen Produktionslogistik für unterschiedliche Branc hen.
Als Mitglied der Geschäftsbereichsleitung war ich zusätzlich weltweit für die IT
und das Qualitätsmanagement des Geschäftsbereichs Kontraktlogistik
verantwortlich. Beim Aufbau der Managementsysteme und bei den
Zertifizierungeni habe ich weitere wertvolle Kompetenzen im
Prozessmanagement und in der effizienten Nutzung der anspruchsvollen QM-
Systemen aus der Automobilindustrie erworben.
Im Zuge meiner Tätigkeit wurde ich in den Beirat des
Automobilzuliefererverbandes Automotive Thüringen berufen, dem ich seit mehr
als vier Jahren angehöre.
Seit Sommer 2008 bin ich selbständiger Unternehmer und habe neben einer
Beratungstätigkeit die Geschäftsführung eines Spezialdienstleisters für die
Produktionslogistik in der Chemieindustrie im CHEMPARK Leverkusen
übernommen. Eine Beteiligung als Gesellschafter ist geplant.




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Frage 2:
Was sind Ihrer Einschätzung nach die wichtigsten Entwicklungen und größten
Herausforderungen in Ihrem augenblicklichen Wirkungsbereich? Was sind die
wichtigsten Erfolgsfaktoren und Kompete nzen für die Bewältigung der neuen
Herausforderungen?


Antwort:
          Die aktuell größte Herausforderung ist der Aufbau und die
          Behauptung eines neuen mittelständischen Dienstleisters und
          Nischenanbieters in einem sehr dynamischen Umfeld. Durch die
          Aufspaltung des Bayer-Konzerns sind unterschiedliche selbständige
Geschäftseinheiten und neue Gesellschaften sowie der CHEMPARK
Leverkusen entstanden. Forciert durch die aktuelle Weltwirtschaftskrise erhöht
sich der kommerzielle Druck auf die Logistikdienstleister. Gleichzeitig ergeben
sich neue Chancen als Outsourcingspezialist rund um die Produkton der
Kunden. In diesem Spannungsfeld müssen intelligente logistische Antworten
gefunden werden, um die Wettbewerbsfähigkeit der Kunden zu erhöhen und
das eigene Überleben a ls Mittelständler zu sichern. Dabei spielen Schnelligkeit
und Innovation bei der Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle
und neuer Dienstleistungen entscheidende Rollen. Hier können Logistiker von
einander lernen. Sicher hilft es dabei auch Erfahr ungen anderer Branchen zu
nutzen und über den Zaun zu schauen. Dabei können Netzwerke hilfreich sein.
Als mittelständischer Logistikdienstleister müssen Automatisierungsstrategien
sowie neue Wege der Prozess- und Arbeitsorganisation gefunden werden.
Die zweite große Herausforderung ist die Modernisierung einer überalterten
Infrastuktur. Mit sehr begrenzten Mitteln müssen alte Gebäude, Lager- und
Abfülltechnik nebst zugehöriger EDV erneuert, modernisiert und flexibilisiert
werden. Hierbei gilt es zu verhindern, dass alte Prozesse mit neuer Technik
zementiert werden. Vielmehr müssen die Modernisierungsprojekte als
Aufhänger für ein komplettes Reengineering der Prozesse und Strukturen
genutzt werden. Vor vergleichbaren Aufgaben standen und stehen viele
Kunden und Dienstleister im Bereich der Intralogistik. Auch hier gilt es von den
Erfahrungen anderer zu lernen und Hilfestellungen aus Netzwerken zu nutzen.




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Für beide Aufgabenstellungen sollen gleichzeitig eigene Erfahrungen im
Netzwerk weitergegeben werden.




Frage 3:
Welche Aktivitäten und Projekte betreuen Sie zur Zeit bzw. in welchen
Aktivitäten und Projekten sind Sie eingebunden? Wie wichtig ist für Sie dabei,
die Kooperation mit externen Partnern? Mit welchen externen Partnern arbeiten
Sie ggf. zusammen?


Antwort:
           Der eigene Schwerpunkt liegt bei den in Frage 2 genannten Themen:
              -  Entwicklung eines ehemaligen Logistikbereichs eines
                 Farbenherstellers zu einem eigenständigen innovativen
                 Logistikdienstleister in einem Industriepark. Neben der eigenen
       Organisationsentwicklung müssen vor allem neue Dienstleistungen und
       Geschäftsmodelle eingeführt und etabliert werden.
   -   Retrofit von 30 Jahre alten technischen Anlagen (insbesondere eines
       automatischen Hochregallagers) und überalterter IT-Systeme.

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