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Frank Braun
Herausgebende Organisation
Beschreibung
In großen Unternehmen ist die Logistik oft historisch gewachsen, der „Herrschaftsanspruch“ der jeweiligen Verantwortlichen entsprechend hoch. Die Vorteile eines einheitlichen Konzepts zu nutzen, erfordert daher manchmal ein paar Umwege.
Der High-Tech-Konzern war in allen Bereichen gewachsen. Besonders eine Sparte hatte sich über Jahre hinweg durch zahlreiche Zukäufe vergrößert. Sie hat es jedoch verpasst, die Logistik auf eine gemeinsame Basis zu stellen. Stattdessen hatte jede der neuen Geschäftslinien ihr angestammtes Konzept beibehalten. Wildwuchs und Redundanz waren die Folgen. „Die Vorteile eines integrierten Ansatzes liegen für einen Weltkonzern eigentlich auf der Hand“, sagt Dr. Dieter Bölzing, Partner bei J&M Management Consulting. „Mit eindeutigen Leitlinien lassen sich Synergien nutzen und Kosten senken. Aber mit einem gemeinsamen Ansatz büßen zwangsläufig gewisse Ebenen ihre scheinbare strategische Macht ein. Deshalb kommen die Vorteile intern selten konkret auf den Tisch.“ Stattdessen war es Aufgabe von J&M, ein Konzept zu entwerfen und die einzelnen Parteien ins Boot zu holen.
Erwartungsgemäß waren die jeweiligen Bereichsleiter der einzelnen Geschäftslinien wenig begeistert von der Idee der Vereinheitlichung. „Der Trick ist, den Verantwortlichen die Vorteile häppchenweise zu servieren. Sie müssen das Menü selbst zusammen stellen“, verrät Bölzing. Also wurde zunächst die scheinbare Unvereinbarkeit der einzelnen Bereiche widerlegt: In einer Matrix wurden verschiedene Kennzahlen eingetragen, die die Unternehmenslinien charakterisierten.
Beispielsweise die Gesamtmenge der exportierten Güter (Transaktionsvolumen) oder der Individualisierungsgrad der Aufträge. Das Ergebnis: Etwa 30 Geschäftstypen kumulierten in der grafischen Darstellung der Matrix, waren sich also inhaltlich so ähnlich, dass dafür eine gemeinsame Strategie in Frage kam. Weil diese Bereiche zudem etwa 80 Prozent des Gesamtumsatzes ausmachten, konnte es nur eine einzige richtige Entscheidung geben: Ein gemeinsames Logistikkonzept. „Der eindeutigen Aussage der Matrix konnte sich keiner der Bereichsleiter mehr entziehen“, sagt Bölzing. „Und weil das Ergebnis gemeinschaftlich erarbeitet worden war, standen die Zeichen für die Umsetzung des Projekts plötzlich überall auf grün.“
Also wurde die globale Logistikstrategie auf den Prüfstand gestellt. Eine Bedürfnispyramide machte schnell deutlich: Die Regionen Europa, USA und Asien erfordern völlig unterschiedliche Vorgehensweisen in Sachen Logistik. Während in Europa Just-in-time-Lieferung, Lieferpläne und andere anspruchsvolle Projekte vorherrschen, ist das Ziel in den USA deutlich niedriger angesetzt. Oberste Priorität hat hier, die Ware unbeschädigt anzuliefern. Und Asien erfüllte seine Ziele bereits mit der erfolgreichen Zustellung – ob die Ware vollständig oder unversehrt ist, steht dabei auf einem anderen Blatt.
Dieser scheinbaren Unvereinbarkeit der Zielvorgaben wirkt nun ein international gültiger Leistungskatalog entgegen. „Darin finden sich konsistente Regelungen für den Umgang mit verschiedenen Transportgütern, also beispielsweise dem massenweisen Versand eines Bauteils oder der Zustellung einer einzelnen Spezialanfertigung“, erklärt Bölzing. Ziel des Kataloges ist es, alle Länder früher oder später auf das gleiche hohe Logistikniveau zu heben. „Spediteure aus Asien finden darin Best Practices für die richtige Verpackung, die in Europa längst Standard sind, während etwa deutsche Logistikmitarbeiter Richtlinien und Tipps zur Implementierung von Built-to-Order-Aufträgen bekommen.“ Auf diese Art verbessert sich schrittweise die gesamte Logistik des Konzerns weltweit, ohne dass die Mitarbeiter in den einzelnen Ländern überfordert wären.
Das gesamte Projekt war für den Konzern finanziell ein voller Erfolg: Eine ebenfalls von J&M umgesetzte potenzialanalyse (mehr dazu in der kommenden Ausgabe des Newsletters) ermittelte eine direkte Ersparnis von fünf Millionen Euro jährlich. Noch wichtiger jedoch war, dass die Konzernsparte durch die neue Logistikstrategie die gesteckten Wachstumsziele erreichen konnte – und damit Umsatzzuwächse, die um ein Vielfaches höher waren als die Einsparungen.
Der High-Tech-Konzern war in allen Bereichen gewachsen. Besonders eine Sparte hatte sich über Jahre hinweg durch zahlreiche Zukäufe vergrößert. Sie hat es jedoch verpasst, die Logistik auf eine gemeinsame Basis zu stellen. Stattdessen hatte jede der neuen Geschäftslinien ihr angestammtes Konzept beibehalten. Wildwuchs und Redundanz waren die Folgen. „Die Vorteile eines integrierten Ansatzes liegen für einen Weltkonzern eigentlich auf der Hand“, sagt Dr. Dieter Bölzing, Partner bei J&M Management Consulting. „Mit eindeutigen Leitlinien lassen sich Synergien nutzen und Kosten senken. Aber mit einem gemeinsamen Ansatz büßen zwangsläufig gewisse Ebenen ihre scheinbare strategische Macht ein. Deshalb kommen die Vorteile intern selten konkret auf den Tisch.“ Stattdessen war es Aufgabe von J&M, ein Konzept zu entwerfen und die einzelnen Parteien ins Boot zu holen.
Erwartungsgemäß waren die jeweiligen Bereichsleiter der einzelnen Geschäftslinien wenig begeistert von der Idee der Vereinheitlichung. „Der Trick ist, den Verantwortlichen die Vorteile häppchenweise zu servieren. Sie müssen das Menü selbst zusammen stellen“, verrät Bölzing. Also wurde zunächst die scheinbare Unvereinbarkeit der einzelnen Bereiche widerlegt: In einer Matrix wurden verschiedene Kennzahlen eingetragen, die die Unternehmenslinien charakterisierten.
Beispielsweise die Gesamtmenge der exportierten Güter (Transaktionsvolumen) oder der Individualisierungsgrad der Aufträge. Das Ergebnis: Etwa 30 Geschäftstypen kumulierten in der grafischen Darstellung der Matrix, waren sich also inhaltlich so ähnlich, dass dafür eine gemeinsame Strategie in Frage kam. Weil diese Bereiche zudem etwa 80 Prozent des Gesamtumsatzes ausmachten, konnte es nur eine einzige richtige Entscheidung geben: Ein gemeinsames Logistikkonzept. „Der eindeutigen Aussage der Matrix konnte sich keiner der Bereichsleiter mehr entziehen“, sagt Bölzing. „Und weil das Ergebnis gemeinschaftlich erarbeitet worden war, standen die Zeichen für die Umsetzung des Projekts plötzlich überall auf grün.“
Also wurde die globale Logistikstrategie auf den Prüfstand gestellt. Eine Bedürfnispyramide machte schnell deutlich: Die Regionen Europa, USA und Asien erfordern völlig unterschiedliche Vorgehensweisen in Sachen Logistik. Während in Europa Just-in-time-Lieferung, Lieferpläne und andere anspruchsvolle Projekte vorherrschen, ist das Ziel in den USA deutlich niedriger angesetzt. Oberste Priorität hat hier, die Ware unbeschädigt anzuliefern. Und Asien erfüllte seine Ziele bereits mit der erfolgreichen Zustellung – ob die Ware vollständig oder unversehrt ist, steht dabei auf einem anderen Blatt.
Dieser scheinbaren Unvereinbarkeit der Zielvorgaben wirkt nun ein international gültiger Leistungskatalog entgegen. „Darin finden sich konsistente Regelungen für den Umgang mit verschiedenen Transportgütern, also beispielsweise dem massenweisen Versand eines Bauteils oder der Zustellung einer einzelnen Spezialanfertigung“, erklärt Bölzing. Ziel des Kataloges ist es, alle Länder früher oder später auf das gleiche hohe Logistikniveau zu heben. „Spediteure aus Asien finden darin Best Practices für die richtige Verpackung, die in Europa längst Standard sind, während etwa deutsche Logistikmitarbeiter Richtlinien und Tipps zur Implementierung von Built-to-Order-Aufträgen bekommen.“ Auf diese Art verbessert sich schrittweise die gesamte Logistik des Konzerns weltweit, ohne dass die Mitarbeiter in den einzelnen Ländern überfordert wären.
Das gesamte Projekt war für den Konzern finanziell ein voller Erfolg: Eine ebenfalls von J&M umgesetzte potenzialanalyse (mehr dazu in der kommenden Ausgabe des Newsletters) ermittelte eine direkte Ersparnis von fünf Millionen Euro jährlich. Noch wichtiger jedoch war, dass die Konzernsparte durch die neue Logistikstrategie die gesteckten Wachstumsziele erreichen konnte – und damit Umsatzzuwächse, die um ein Vielfaches höher waren als die Einsparungen.
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